Эволюционный подход в управлении курортами. Эволюционный подход


До этого момента мы почти не затрагивали вопросы социального управления, касаясь лишь познавательной стороны теории самоорганизации. Теперь, говоря о проектировании и управлении социальными системами, о менеджменте, мы вынуждены заняться анализом целевых систем человеческого взаимодействия. То есть, думать не столько о спонтанно возникающих порядках в обществе, сколько о системах, созданных и управляемых человеком. Однако способность к самоорганизации в социальных системах огромна и практически сразу после их создания начинает проявляться в виде побочных эффектов, не совсем или полностью несовпадающих с намерениями конструктора или администратора. И нам приходится с этим считаться. В этом отличие социальных систем от искусственных объектов физического мира. Все сказанное в предыдущих главах убеждает нас, что сложная самоорганизующаяся система совсем непохожа на часы, мы плохо знаем, что заставляет ее “тикать”. Как учесть эту особенность наилучшим образом?

Все фирмы создаются преднамеренно под конкретный экономический проект, и ничего там не происходит без человеческого участия, но результат лишь частично совпадает с целями и часто возникает нечто ненужное ни людям, ни системе. Возникновение эффектов, обратных ожидаемым, отмечаемая контринтуитивность поведения сложных систем говорит не только об их сложности, но и о примитивности наших моделей и способов мышления. Системные представления старой парадигмы не соответствуют ни сложности реальных систем, ни системным тенденциям современности.

Реальные фирмы менее послушны, чем это предполагается в большинстве руководств по менеджменту. Организации реагируют на наши управляющие воздействия малопредсказуемым образом, не так, как нам подсказывает рациональный здравый смысл, воспитанный на старой системной парадигме. Разумеется, системно-ориентированные методы исследования операций и принятия решений имеют мало общего с реальным миром практикующих руководителей. Все вышеописанные свойства и признаки самоорганизации сложных систем ставят под сомнение адекватность таких моделей рациональности и соответствующих методов управления. И хорошо, если мы хоть отчасти достигаем поставленных целей. Тенденция к усложнению коммуникаций и информационной доступности еще более снижает эффективность системотехнических методов управления. Причем проблема заключается не только в ограниченной рациональности людей.

Сложные организационные картины, возникающие в реальной фирме, определяются не сознательным планированием и не внешними возмущениями, а характером связи подсистем, автономной динамикой этих связей, то есть, являются собственными поведениями, формирующимися операционально-замкнутым образом.


Считается, что результаты социологии и психологии малых групп, понятия групповой динамики в целом не очень применимы к фирмам и учреждениям, так как личные отношения и характеры людей как будто не должны определять функционирование всей системы. Правда в свете вышеотмеченных тенденций коммуникационных возможностей последнее замечание воспринимается с сомнением. Пространственная близость уже не является главным критерием для определения социальной группы. Менеджер может теперь задуматься над тем, как ожидания всех связанных сетью социальных партнеров ограничивают допустимые формы их деятельности и тем влияют на динамику отношений в организации.

Эволюционный менеджмент, впервые упоминаемый в работе , предполагает признание способности и права системы на самоорганизацию, саморазвитие, признает существование процессов, которыми нельзя командовать. Эволюционный менеджмент поощряет эти “само” и пытается их использовать. Цель организации – это то, что она делает, и если ее поведение не кажется нам рациональным, тем хуже для нас.

Отмеченная выше контингентность социума обусловлена еще и тем, что любое наше действие в социальном пространстве всегда многозначно по своим последствиям. Мы оцениваем лишь результаты, связанные с намерениями. Остальные остаются без внимания, по крайней мере до тех пор, пока их кумулятивный эффект не создаст новую, всегда неожиданную, проблемную ситуацию. Об этом мы говорили в разделе 1.7.

Как легко заметить, технологический процесс более определяет поведение людей, нежели их начальник. Игровая обстановка, лишь частично контролируемая футболистами, подчиняет их действия. Происходит как бы управление участием. И вообще, результат в социальной системе определяется действиями, а не намерениями ее участников и уже потому трудно предсказуем, что действия с намерениями не всегда совпадают.

Хорошим примером ограниченной управляемости, невозможности уверенного движения к заранее принятым целям является совещание, особенно при демократическом стиле его проведения. Домашние заготовки и сценарии развития переговоров ограниченно полезны, невозможно угадать, куда повернет коллективная мысль. Мы не контролируем этот контингентный процесс, скорее он управляет участниками, и его результат далек от их первоначальных намерений и заранее продуманных версий и сценариев. Вместе с тем переговоры – важнейшая часть административной деятельности.

В идеале менеджмент формирует сознание, придает смысл взаимодействию людей. Но, как было неоднократно показано, на социальном метауровне процессы семантически замкнуты и труднопостижимы. Самореферентность и рефлексивность добивают надежду на контроль и предсказуемость этой сферы усилий менеджера. Социальная реальность бесспорно создается наблюдателем, но что получится в результате неизвестно. Возможно сближение с ожидаемым поведением, но ожидания у всех наблюдателей-участников различны. Здесь еще один источник контингентности социального эффекта.

Усложнение связей в нашем пронизанном социальными институтами обществе заставляет согласиться с Н.Луманом в том, что сознательное целевое планирование неизбежно приводит ко все более непредсказуемым результатам. Это тоже проявление контингентности, и все остальные описанные выше признаки самоорганизации, артефакты новой парадигмы системной теории должны серьезно приниматься во внимание, и успешные попытки их конструктивного использования помогут сформировать набор инструментов эволюционного менеджмента.

Похоже, что мы никогда не приходим к желаемому смыслу, эффекту, если декларируем его как цель. В.Франкл называет парадоксальной интенцией психотерапевтический прием - намерение делать якобы не то, что на самом деле нужно. Мы подменяем страх чего-либо желанием этого, и фобия отступает, теряет силу. Высшая цель получается как побочный эффект движения к иной декларируемой цели, как следствие намерений, а не их объект. Предположительно, что и постижение высших истин становится возможным лишь «в деликатном взгляде бокового зрения» , эти истины расположены как бы на периферии поля зрения и уплывают при попытке рассмотрения. Остается научиться комбинировать декларируемые второстепенные и скрытые главные цели управления. Аналогично, обдумывая познавательный процесс, Бейтсон считает, что прогресс умственной деятельности вытекает из сочетания расплывчатого и строгого мышления и что это драгоценный инструмент науки.

Напомним, что в теории автопоэзиса считается, что в ходе жизни и репродуцирования живых организмов реализуется последовательность индивидуальных онтогенетических дрейфов, то есть, изменений структуры, сохраняющих организацию. Наблюдающий социальную систему исследователь, администратор должен видеть взаимокоординирующее поведение ее живых элементов в ходе их совместного онтогенеза, видеть взаимную адаптацию элементов. Без адаптации неизбежен выход элемента из системы, возможен и распад системы. Все эти рекурсивно развивающиеся взаимодействия в процессе онтогенеза кажутся обучением совместной жизни.

Можно полагать, что главная цель - это создание жизнестойкой организации, как организма, как команды людей, связанных идеей, а прибыль и удержание позиций на рынке – все это вторично и само приложится эволюционным путем. Как представить себе такую жизнестойкую самоорганизацию видно из приведенной фразы И.Канта (стр. 4). Нужны автономные сети взаимодействующих элементов, ориентированных на поддержку этой автономии и невозможные без нее. Как же реализовать идею? Ясно, что универсальных рецептов быть не может, но понимание описанных здесь принципов социальной самоорганизации вооружает нас для этой работы.

Это очень сложные вопросы, требующие продуманных решений. Невежественные вмешательства в процесс взаимодействия элементов сложной системы с ее организацией напоминают силовые воздействия при воспитании детей. Эффект может оказаться обратным ожидаемому. Так легко сломать самоорганизацию положительных течений и этим облегчить и даже запустить развитие пагубных.

Эволюционный подход ближе к садоводству и воспитанию, чем к инженерной практике. Причем, мы не можем знать в точности, каким вырастет наше дерево, но можем обеспечить условия для желательного генезиса и твердо рассчитывать на плоды. Создание атмосферы, системы правил, мифов, поддерживающих самоорганизацию фирмы – это искусство эволюционного менеджмента.

О невозможности и ненужности досконального понимания целей, главных процедур и принципов организации, хранения всего этого где-то в ее гипотетической памяти пишут авторы книги , использующие эволюционный подход к анализу экономического поведения. Они полагают, что в организациях эволюционируют и наследуются наборы апробированных, зачастую эвристических и автоматически выполняемых приемов, технологических операций и правил принятия решений, так называемые “рутины”.

Именно “рутинизация“ преодолевает ограниченность наших умственных и технических возможностей. Мы применяем эвристики и проверенные технологии, не понимая до конца механизма их действия и не умея, как правило, объяснить их смысла. Однако из опыта знаем, что они работают и приводят к нужному результату.

Некоторое количество похожих фирм взаимодействуют в рыночных условиях, характеризуемых кривыми спроса на продукцию и предложения ресурсов. При этом дрейф агрегированных экономических показателей ассоциируется с “организационной генетикой”, т.е. процессом передачи и мутации во времени характерных рутин, влияющих на жизнеспособность. Угадать направление этого дрейфа сложно. Однако отсюда не следует движение к оптимальному поведению фирмы и равновесию на этой основе. Как впрочем, и в биоэволюции.

В таком контексте и в таких условиях погоня за прибылью как эвристика точнее описывает поведение, нежели критерии максимизации прибыли, экономического равновесия и теории полезности. В лучшем случае рациональное поведение можно понимать как повышение жизнеспособности в долгосрочной перспективе нередко и за счет временного снижения прибыли. Сохраняя элемент случайности вместо выбора единственной оптимальной стратегии, Вы сохраняете степень свободы. Используются дар предвидения, мастерство расчета и ясное понимание ставок в игре .

Опытные руководители давно используют подобные идеи, знают, что нельзя спланировать все действия и управлять всем, что именно неучастие во многих процессах, вынужденный или сознательный отказ от тщательного планирования дает ожидаемый эффект. В условиях неопределенности люди ограничивают свою рациональность, дополняют ее интуицией, опытом, эмоциями, творческими способностями. Это неоспоримое преимущество человеческого мозга подтверждает силу эволюционного подхода. Естественно нельзя отказываться от знаний, накопленных и апробированных существующей теорией менеджмента, но в эволюционном, развивающемся контексте многие явления становятся понятнее, предстают в новом свете и часть неразрешимых прежде проблем удается решать. Кроме того, более точное понимание своей роли и места в самоорганизации системы и комфортное ощущение такого знания многого стоят и сами по себе.

Термин “эволюционный менеджмент” страдает внутренним противоречием. Эволюция не может быть управляемой, но социальная, способная к самоорганизации система при непрерывном и сознательном планировании поисковых движений может ускорить свое развитие, хотя и в неожиданном направлении. Для социальной эволюции значимо то, что отбор идет не только в ходе конкурентной борьбы, но и в результате кооперации . В этом проявляется одно из различий между социальной и биологической системами, обсуждаемых далее в разделе 2.5.

Организмы обновляются некреативно. Изменения как результат творческих проявлений немыслимы как у животных, так и в биологической жизни человека. Именно стабильность свойств клеточных компонентов организма, как результат эволюции, гарантирует эволюцию организма как системы клеток. Это хорошо объясняет закон иерархических компенсаций , утверждая, что необходимая для выживания свобода маневра верхнего уровня системы, а, следовательно, и всей системы достигается на пути ограничения разнообразия поведения на нижнем уровне.

Действительно, фиксированные правила поведения элементов социальной системы обеспечивают ее управляемость и жизнеспособность, но лишь до определенного порога сложности проблем и ситуаций в среде. Но затем можно и нужно творчески менять правила. Именно, склоняя организацию к демократическому стилю сотрудничества, к децентрализованной структуре, снимая ограничения, то есть, нарушая закон иерархических компенсаций, мы нередко находим выход из нестандартных ситуаций. Мы вернемся к этому в разделе 2.4.

Так что в общественной жизни выход за рамки стереотипов и активный поиск нового не только приемлем, но абсолютно необходим. Креативность запускает положительные обратные связи, и обновление социальной жизни идет быстрее биологической эволюции. Социальная среда как контекст этих обновлений изменяется также намного быстрее биосферы. Превращение невероятных состояний в вероятные происходит с ростом скорости и ценности этих изменений, то есть автокаталитически. Не всегда эти изменения оказываются позитивными, и некоторая инерция социальных систем в реагировании на перемены в среде признается порой спасительной. Нужно поддерживать некий компромисс между неравновесностью и стабильностью, который и обеспечивает управляющий орган либо самоорганизация.

С другой стороны, понятно, что эволюционирующая среда не оставит шанса тем системам, чьи критерии и правила поведения не учитывают ее эволюцию. Выход в постоянном поиске новых механизмов приспособляемости. Этот творческий поиск можно трактовать как мутации, позволяющие потомкам выжить там, где погибли бы родители.

Поговорим еще об эволюции. В последние годы проходит глубокая ревизия этой теории. Считается, что эволюция есть направленный процесс непрерывного и целенаправленного совершенствования организмов в их приспособленности к среде на пути естественного отбора из пассивных случайных мутаций. Однако теория автопоэзиса дает нам иную картину.

Из кратких пояснений в разделе 1.3 можно увидеть, что автопоэзийная система, как некая целостность дрейфует сквозь среду, постоянно меняя свою структуру и нишу, как класс допустимых взаимодействий, оставляя неизменной свою организацию и класс приспособленности . Ее дрейф не имеет цели. Это ее онтогенез, результат активного подбора структур, собственных поведений, сохраняющих организацию. Этот процесс лишь нам, наблюдателям, кажется целенаправленным отбором со стороны среды. Да и сама среда также эволюционирует, заставляя говорить о метаэволюции эволюционных законов. Это становится совершенно очевидным при переходе от биологической к социальной эволюции.

Взаимодействие со средой и другими автопоэзийными единствами не определяет однозначно структурных изменений. Изменения эти рекурсивно связаны с предыдущими этапами онтогенеза и вообще зависят от структурной пластичности единства в его структурном сопряжении (коонтогенез) с другими единствами и со средой. Теория самоорганизации здесь смыкается с такой же междисциплинарной эволюционной концепцией. Однако акцент переносится на изменения, стимулируемые не внешними условиями, а внутренней активностью устойчиво неравновесных систем.

Как полагает Э.Янч , коэволюция автопоэзийных единств приводит к тому, что каждый процесс вертикального генетического развития оказывается опутанным сетью горизонтальных процессов. Это обогащает генетическую эволюцию новыми эпигенетическими измерениями. С ростом сложности системы эпигенетическое развитие, как системное преобразование совместного онтогенеза организмов, начинает превосходить генетическое как по важности, так и по скорости. Иначе говоря, горизонтальные связи в обществах и экосистемах становятся все более важными для эволюции групп и отдельных видов. Морфологические свойства, находясь в процессе развития, не имеют решающего значения, особенно свойства молодых экосистем. Преимуществом обладают те системы, которые прогрессируют быстрее других. Вертикально передаваемая генетическая информация существенно дополняется горизонтально распространяемой метаболической информацией и в сложных организмах, и в системах сложных организмов.

Тождественность процессов жизни и познания, провозглашаемая в теории автопоэзиса, позволяет признать эволюцию, как и жизнь, процессом обучения. Живая система уточняет и, возможно, меняет число степеней свободы в собственной динамике самоорганизации для самоопределения своей собственной эволюции, для адаптации и сохранения устойчивой неравновесности в текущих условиях. Покажем это.

Эволюция не имеет предустановленной цели, как личного интереса природы. Мы заблуждаемся, считая, что мера приспособляемости существует объективно. Субъективность присутствует не только в наших самореферентных моделях эволюции животных, но и в операциональной замкнутости и собственных поведениях наблюдаемых нами животных. Если мы корректируем модель, подстраиваясь под наблюдения, то получаем иные собственные поведения. Положение какой-либо конечности у эмбриона - это результат взаимодействия всего, что происходит в каждой его клетке, то есть, и изменения могут быть лишь собственными. Операциональная замкнутость это единственный объяснительный принцип.

Эволюция просто проистекает в виде структурного дрейфа при непрекращающемся филогенетическом отборе. Но, хотя этот процесс в значительной степени непредсказуем, он все же и не случаен. Здесь нет оптимизации энергетических затрат с ростом интенсивности метаболизма, но лишь сохранение способности к автопоэзису и адаптации при постоянном структурном сопряжении с окружением, сохранение гармонии устойчивого неравновесия.

То есть, структурный дрейф системы конгруэнтен структурному дрейфу среды. Отбор может быть лишь обозначен как наличие неявной цели, скажем, максимизации способности к выживанию или приспособленности (соответствия). Эволюция, таким образом, есть восприятие, обучение, познание, то есть, сама жизнь в автопоэзийном ее понимании. Это подразумевает привилегию таких путей развития, которые увеличивают сложность и интеллект, как способность к устойчивому неравновесию.

Последние исследования механизмов дифференциации клеток дают нам похожую картину их эволюции. Самоорганизация связанных в геноме генов, моделируемых в виде простейших, но автономных булевых сетей, то есть случайно соединенных логических элементов, как регуляторов синтеза определенного фермента, приводит к узнаваемым классам генной активности, как к аттракторам динамики этих сетей . Конкретный аттрактор – это тип клетки. Показано, что клетки способны к активному генетическому поиску, который может включать создание новых текстов, перемены в количестве и расположении генетических элементов, запуск программ, координирующих работу десятков генов, создание новых устойчивых систем генной регуляции . Все это трудно назвать пассивным ожиданием случайного возникновения мутаций. Наблюдается по сути наследование приобретенных признаков именно как заученных сценариев генной активности.

С позиций автопоэзиса можно уточнить, что наследуется не поведение, а структуры, определяющие морфогенетические связи, собственную историю взаимодействий организма, память об онтогенезисе его прошлых структур, определяющих конкретное поведение в конкретном окружении. Иначе говоря, естественный отбор влияет на поведение через память об эффективности тех или иных структур, дающих преимущество организму .

Кроме того, известно, что каждый ген имеет определенный набор вариантов реализации. Эти варианты называют аллелями. Выбор и смена аллеля в ходе мутации может сформировать характер и даже внешность человека. Диапазон аллелей необычайно широк и достаётся нам от наших предков для выживания во всевозможных условиях. Именно аллели определяют своеобразие поведенческих реакций конкретного этнического архетипа. Наука не может сказать, когда и как будет востребован геном тот или иной аллель. В эволюционных процессах можно обнаружить предпосылки радикального конструктивизма как эпистемологии приспособления.

Различие между эволюционными теориями Ж. Б. Ламарка и Ч. Дарвина в том, что Ламарк допускал, что среда так или иначе “инструктирует” организм о том, как к ней адаптироваться. По мнению Дарвина, организм должен выяснить это сам на пути проб и ошибок. Давний этот спор, похоже, разрешается в пользу первого ученого. В этом обновленном смысле и следует понимать термин “эволюционный менеджмент”, как поддержку самоорганизации желательных направлений развития системы с учетом истории ее становления.

Рассмотрим структурные аспекты самоорганизации сложных систем.

Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"

Подобные документы

    Понятие закона самосохранения организации, который по важности относится к первому (основополагающему) уровню. Факторы самосохранения и устойчивости организации. Механизм реализации закона самосохранения, формы реагирования организации на его вызовы.

    курсовая работа , добавлен 22.11.2013

    Условия и факторы качества управленческих решений. Принципы управления персоналом. Формальные и неформальные группы. Процессуальные теории мотивации. Сущность менеджмента. Мотивация и результативность. Изменения в организации. Закон самосохранения.

    шпаргалка , добавлен 29.04.2007

    Организационная структура фирмы "Новый дом", направления деятельности и спектр предоставляемых услуг. Анализ действия в фирме законов синергии, развития, самосохранения, единства анализа и синтеза. Рекомендации по совершенствованию системы организации.

    контрольная работа , добавлен 20.12.2012

    Классическая теория организации, школа научного управления, бюрократическая теория. Организационное поведение, теории Лайкерта, Гласиера, административного поведения, институтов и институциональных изменений. Главные направления теоретических разработок.

    курсовая работа , добавлен 24.03.2010

    Предмет и метод теории организации. Сущность организационных процессов. Конкретные методы изучения теории организации. Место теории организации в системе наук и ее связь со смежными науками. Основные процессы развития науки, дифференциация и интеграция.

    курсовая работа , добавлен 30.08.2010

    Сущность теории организации: принципы, законы и закономерности создания, функционирования, реорганизации организаций. Теория организации как часть науки об управлении. Связь теории организации с экономической, социологической и юридической науками.

    презентация , добавлен 07.04.2011

    Развитие теории управления как составной части философии. Основные положения теории управления Ф. Тейлора, формирование классического направления А. Файоля. Школа человеческих отношений и поведенческих наук Э. Майо. Развитие теории управления в России.

    курсовая работа , добавлен 06.11.2011

Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой . Важным элементом воспроизводственно-эволюционного подхода является применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем.

Существуют следующие альтернативные подходы к сравнению товаров:

а) база сравнения– показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент;

б) база сравнения– показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара фирмы;

в) опережающая база сравнения.

Некоторые фирмы стратегию повышения качества товара ориентируют на тенденции научно-технического прогресса в данной области на начало освоения нового образца в серийном производстве. Эта стратегия приемлема при отсутствии качественной информации (и соответственно высокой неопределенности решения), экспериментальной базы и средств для коренного улучшения товара.

Фирмы, ставящие целью выход в лидеры на данном рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу сравнения, т.е. прогнозировать тенденции НТП в данной области на период внедрения нового товара у потребителя. При таком подходе фирма не будет отставать от лидеров.

В целом применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой квалификации работников, мощной научно-экспериментальной базы, большого объема качественной информации. Поэтому данный подход (как элемент воспроизводственного подхода к менеджменту) может применяться к воспроизводству только приоритетных объектов.

Инновационный подход

Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.

Комплексный подход

При применении комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Так, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты управления. Схема применения комплексного подхода к управлению показана на рис.2.12.

Этап Охват стадий жизненного цикла изделия Содержания этапа
1.Контроль качества 2. Управление качеством 3.Обеспечение качества 4. Всеобщее управление качеством Охватывает действия, проводимые после изготовления продукции Охватывает действия, осуществляемые в ходе и после изготовления продукции Охватывает действия, проводимые перед изготовлением, в ходе и после изготовления продукции Охватывает все стадии жизненного цикла изделия Включает методы, позволяющие проконтролировать качество изготовленной продукции Включает методы, позволяющие управлять качеством в процессе изготовления продукции Включает меры, позволяющие гарантировать качество Включает мероприятия, позволяющие постоянно улучшать все направления деятельности организации с целью удовлетворения и предвосхищения ожиданий потребителей

Современные научные подходы к управлению качеством берут на­чало в 1905г. - с появления системы Ф. Тейлора. Содержание этапов формирования научных основ управления качеством обобщено на рис. 4.1 .

Главное внимание на первом этапе уделял ось контролю готовых изделий. Усилия в области управления качеством были направлены на сортировку готовой продукции, с тем чтобы к потребителю попадали только годные изделия. О распространении такого подхода свидетель­ствует то, что в 1920-х гг. число контролеров на отдельных предприя­тиях достигало 20- 30% общей численности персонала. Основным его недостатком было то, что оценка годности изделия и управляющие воздействия (доработка или утилизация) были связаны не с причина­м и появления брака, а лишь с их последствиями и осуществлялись тог­)щ, когда производственный процесс был уже завершен.

На втором этапе методы управления качеством стали охватывать сами производственные процессы, а затем и более ранние стадии, пред­шествующие процессу производства. Получили развитие статистиче­ские методы контроля качества, которые активно разрабатывали и пропагандировали такие известные американские ученые, как У. Шухарт, Деминг, Дж. Джуран. Развитие данных методов было связано с осознанием того, что причины брака в большой степени заключаются в изменчивости производственных процессов, поэтому необходимо кон­тролировать не только и не столько качество отдельных изделий, сколь­ко характеристики производственного процесса, стремиться к его стабильности и соответствию требованиям. Статистические методы поз­волили контролировать производство, а также оптимизировать конт­роль готовых изделий. С помощью этих методов можно было подвер­гать испытаниям не всю партию изделий, а лишь некоторое строго определенное их число, а по результатам испытаний выборки судить о годности всей партии.



Проблема качества на данном этапе по-прежнему разрабатывалась 13 основном как инженерно-техническая проблема контроля и орга­низации производства, в то время как проблема управления разраба­тывалась в организационном и социально-психологическом плане. Появившаяся в 1950-1960-х гг. концепция жизненного цикла изде­лия дала возможность сформировать рациональную основу обеспече­ния качества. Пришло осознание того, что качество должно заклады­ваться в изделие на всех этапах жизненного цикла и только это может гарантировать устойчивость всех показателей качества.

Следующий этап эволюции научных подходов к управлению каче­ством связан с развитием методов обеспечения качества и характеризуется формированием различных систем качества, которые позволи­ли организовать эту деятельность на комплексной основе, начиная от изучения требований потребителей и заканчивая послепродажным обслуживанием. Началом данного этапа принято считать выступление в 1950г. американца У.Э. Деминга перед ведущими японскими промышленниками. Его программа обеспечения качества базирова­лась на совершенствовании не только производственных процессов, 110 и системы управления в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в решении проблем качества, на обуче­нии всех сотрудников основным методам обеспечения качества, на мо­тивации высококачественного труда сотрудников. В 1950-1960-х гг. стали уделять большое внимание документированию систем обеспе­чения качества.

На данном этапе изменился сам характер того, что потребителем воспринимается как гарантии качества продукции и услуги. Сертифи­кация продукции или простое подтверждение соответствия отдельных ее образцов требованиям потребителя перестали восприниматься как гарантия сохранения этих характеристик в отношении всей приобре­таемой продукции. Изготовитель, предъявляя потребителю, сертификат соответствия на свою продукцию, подтверждает лишь то, что на: отдельных образцах, проверенных в ходе процедуры сертификации, он действительно обеспечил соблюдение установленных требований. Другими словами, изготовитель показывает потенциальному покупателю, что данное предприятие в принципе располагает соответству­ющими возможностями для производства продукции с подтвержденными сертификатом характеристиками.

Для подтверждения способности удовлетворять запросы потребителей стали необходимы другие механизмы, которые были найдены. на соответствующем этапе. В настоящее время гарантией возможности изготовителя обеспечить строгое выполнение требований контрак­та в отношении всего объема закупок продукции стало наличие у него системы качества, отвечающей международно признанным требова­ниям. Это привело к появлению аудита третьей стороны, или серти­фикации, проводимой организациями, специализирующимися на оценке соответствия систем качества организаций требованиям международных стандартов. Наряду с аудитом третьей стороны существу­ет аудит первой и второй сторон. Аудит первой стороны проводится специализированными отделами в составе предприятия. Он направлен на выявление соответствия действующей системы качества требо­ваниям внутрифирменных стандартов. Многие крупные компании, которые зависят от поставщиков (оборонная, аэрокосмическая про­мышленность и др.), самостоятельно стали проверять соответствие их систем качества предъявляемым требованиям. Такой аудит называется аудитом второй стороны. Однако со временем число стандартов раз­рослось до огромного количества, что создавало трудности для постав­щиков, продукция которых должна была соответствовать множеству разных стандартов, имеющихся у каждого заказчика. Поэтому были разработаны единые внешние стандарты обеспечения качества снача­ла для отдельных отраслей промышленности, а затем и универсаль­ные стандарты, действующие на международном уровне.

С течением времени в представления об управлении качеством вклю­чались все новые и новые элементы, требовалось усиление интегра­ции деятельности различных служб и подразделений организации. Пришло осознание того, что управление качеством не просто отдель­ная функция в деятельности организации, а подход к управлению всей организацией в целом, направленный на качество, и что свой вклад в обеспечение качества продукции и услуг вносит каждый сотрудник организации. Поэтому на четвертом этапе появляется и развивается концепция TQM. Основная идея этой концепции заключается в установлении четких целей для организационного развития, а затем про­ектировании деятельности организации и мотивации сотрудников для достижения поставленных целей. Таким образом, к настоящему вре­мени управление качеством становится основой управления органи­зацией. Понадобилось практически 80 лет, чтобы осознать необходи­мость единства управления и управления качеством и вновь соединить их, как это было в начале ХХ в., но уже на новой основе. Главная цель управления качеством на данном этапе - удовлетворение и предвос­хищение запросов потребителей, а не просто выпуск продукции, не имеющей дефектов.

. Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ КУРОРТАМИ. ФОРМЫ КУРОТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ
15.1.
Эволюция подходов к управлению курортами
Управление российскими курортами в дореволюционный период не было строго регламентировано
Единого органа, определяющего государственную курортную политику, не существовало.
Вопросами развития курортологической науки занимались научные медицинские общества, а также высшие учебные и научно-исследовательские заведения в соответствии со своим профилем
Структура дореволюционных курортов включала отели достаточно высокого уровня, частные дачи и особняки, дома и комнаты для сдачи внаем, заведения общественного питания, общекурортные парки, купальни и другие рекреационные объекты, магазины и предприятия инфраструктуры, а также объекты курортной медицины Медицина в основном была отделена от баз размещения и была представлена общекурортными лечебными центрами (бальнеолечебницами, питьевыми бюветами, водоэлектросветолечебницами и др.) и частнопрактикующими врачами- специалистами. Она не была частью земской медицины и не входила в систему охраны здоровья населения ввиду малой доступности широким слоям населения страны. С точки зрения концепций управления это были коммерческие предприятия на индивидуальной или акционерной основе, предназначенные для удовлетворения потребностей в курортном отдыхе и лечении с использованием природных лечебных факторов достаточно обеспеченных групп населения. В связи с ограничением поездок россиян за рубеж в первой декаде XIX в. спрос на эти услуги превышал предложение, что часто негативно сказывалось на их качестве и уровне цен*
С первых лет советской власти вопросам использования природных физических факторов в целях улучшения здоровья населения придавалось большое значение. После специального постановления правительства в 1918 г. все существовавшие на территории страны курорты были объявлены государственной собственностью и переданы ВСНХ, который возложил задачу управления ими на Наркомздрав СССР С этого периода курортная

деятельность в России стала частью российского здравоохранения.
Декрет Совета Народных Комиссаров от 4 апреля 1919 г. «О лечебных местностях общегосударственного значения» провозгласил курорты общенациональной собственностью и на долгие годы определил основные принципы курортного дела в стране: государственный характер, массовость, доступность, специализация медицинской помощи. К управлению курортами были привлечены профсоюзы, к развитию курортов на научной основе - медицинские научные общества, к охране курортных ресурсов - местные советы и специальные комиссии.
Такое положение сохранялось до 1960 г, когда решение большинства социальных проблем было возложено на профсоюзы В структуре ВЦСПС был образован орган управления курортами -
Центральный Совет по управлению курортами профсоюзов, основной задачей которого было не только руководство профсоюзными здравницами, но и решение всех вопросов, связанных с эксплуатацией курортов и использованием их лечебных факторов.
Принадлежность санаторно-курортных учреждений другим ведомствам, общественным организациям (Минздраву, Минсоцзащи-ты, Минобороны, МВД, Минсельхозу и др.) не являлась препятствием для осуществления единой государственной политики в области санаторно- курортного лечения Через Центральный Совет по управлению курортами и его территориальные советы в регионах осуществлялась координация деятельности санаторно-курортных и оздоровительных учреждений, независимо от их ведомственной принадлежности. Санаторно- курортный комплекс был государственным по характеру организации, по источникам развития и по правилам функционирования. Развитием курортологии как науки ведал Минздрав.
Централизованная система планирования и управления санаторно-курортным комплексом обеспечивала его стабильное существование Однако эти условия не стимулировали повышения качества предоставляемых услуг, обеспечивали экстенсивное развитие, без постоянного улучшения качественных параметров.
С началом реформ 1992 г, средства социального страхования были выведены из-под управления профсоюзов, которые в связи с этим утратили функции распределения санаторных и оздоровительных путевок и компенсации отдыхающим части их стоимости. Государственные фонды социального страхования в свою очередь перестали выделять какие-либо средства рекреационным предприятиям, за исклю-
391 чением оплаты стоимости путевок, что лишило здравницы средств на расширенное воспроизводство.
Государственный статус сохранили только здравницы Минздрава и силовых ведомств, остальные были преобразованы в организации разных организационно-правовых форм и форм собственности и перешли на самоуправление.
В этот период неоднократно менялась и подведомственность отрасли на федеральном уровне.
Было принципиально определено , что курортная деятельность является подсистемой туризма и должна находиться под руководством туристской администрации. Первым шагом в хронологии этих событий было образование Министерства культуры и туризма Российской Федерации
(1991).
Затем последовали создание Комитета Российской Федерации по туризму (1992), образование Комитета РФ по делам молодежи, физической культуре и туризму (1993), преобразование последнего в Комитет Российской Федерации по физической культуре и туризму в этом же году, преобразование в Государственный комитет по физической культуре и туризму
(1994) (
с этого же года вопросы сохранения и развития курортного комплекса Российской
Федерации также являются прерогативой данного государственного органа управления), вновь создание Министерства по физической культуре, спорту и туризму Российской Федерации
(1999) и, наконец, возврат к Комитету по физической культуре, спорту и туризму Российской
Федерации (2000). С 2001 г. руководство санаторно-курортной отраслью вновь разделяют: управление туризмом передается в Минэкономразвития России, санаториями - в Минздрав
России. При этом учреждения отдыха вообще прямо не были отнесены к какому-либо министерству, поскольку Минздрав России проводит работу только с санаториями. Последняя
(2004) реформа государственного управления в какой-то мере устранила и это противоречие, поскольку туризм и отдых теперь курирует Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России).
15.2.
Управление курортами на различных уровнях

Под управлением понимают максимально эффективное использование и координацию всех видов ресурсов (капитала, знаний, материалов, труда) для достижения целей организации. Наряду с термином «управление» часто применяется его англоязычный синоним - «менеджмент*.
В теории управления различают субъект управления, объект управления, ресурсы, окружаюнгую среду, процессы и технологии управления.
392
Объектом управления в данном случае выступает курортно-рекреационный комплекс страны. С позиций отраслевого классификатора (ОКОНХ) санаторно-курортные организации являются частью (подотраслью) отрасли «здравоохранение, физическая культура и спорт, социальное обеспечение» и как самостоятельная отрасль не рассматриваются.
Под отраслью народного хозяйства понимают совокупность предприятий, характеризующихся следующими классификационными признаками: достигнутым числом самостоятельных в экономическом отношении предприятий с однородным видом деятельности, производства; специфическим характером труда и организации технологии производства; устойчивыми экономическими связями с другими отраслями народного хозяйства.
Растущая экономическая значимость курортного дела, роль, которую оно играет в развитии общественного производства по мере перехода России к рынку, позволяют утверждать, что к настоящему моменту курортное дело сформировалось как вполне самостоятельная отрасль народного хозяйства со всеми основными отраслевыми признаками;
** совокупностью организаций, предприятий и учреждений, которые предлагают определенные социальные услуги, направленные на оздоровление населения и обеспечение рациональной организации свободного времени и отдыха и способствующие всестороннему развитию личности;
** использованием специфических природно-антропогешшх ресурсов , являющихся объектами курортной деятельности;
** наличием техники, технологии и организации работы;
** определенной материально-технической базой;
** специфическими условиями труда, определенной системой показателей учета и отчетности;
** наличием организационной структуры управления.
Развитие курортного дела приносит немалый прямой и косвенный (за счет смежных отраслей) экономический эффект. Специальные исследования показывают, что косвенное влияние курортно-туристской индустрии на экономику почти равно непосредственным результатам хозяйственной деятельности в этой сфере. Курортное дело обеспечивает создание новых рабочих мест и занятости, привлечение значительных капитальных вложений и их сравнительно быструю окупаемость. Помимо чисто экономических курортное дело несет и значительные социальные и культурные выгоды. Речь идет о влиянии курортного дела
393 на оздоровление населения, рост его культурной и общей просвещенности, рост взаимопонимания между людьми и др.
Однако при неправильном управлении развитие курортов может нанести значительный вред: привести к ухудшению состояния окружающей среды при усилении туристских потоков, ряду социальных издержек для местного населения курортных регионов, выражающихся в снижении качества и уровня жизни, сезонности санаторно-курортной сферы, следствием которой являются неравномерная загрузка номерного фонда, колебания занятости и др. Помимо экономической возможно отрицательное воздействие курортного дела и в других областях.
Так, неправильное развитие санаторно-курортной сферы может повлечь чрезмерную урбанизацию, вытеснение традиционных видов деятельности, перенаселенность, оскудение местных ремесел, пренебрежение местными обычаями, коммерциализацию человеческих отношений, что ведет к конфликтам с местным населением и др.
Это определяет важность и необходимость государственного регулирования курортной

деятельности. Субъектами управления выступают различные структуры, которые можно распределить по трем уровням (рис. 15.1):
1. 1) высшему;
2. 2) среднему;
3. 3) микроуровню.
Высший уровень представляют государственные органы управления санаторно-курортным комплексом (СКК). К этим органам относятся структуры, входящие в состав законодательной и исполнительной власти.
Законодательная власть в обеих палатах (Государственной Думе и Федеральном собрании) имеет подкомитеты по курортам в составе различных комитетов, занимающихся вопросами законотворчества в этой сфере. Исполнительную власть, на которую в настоящее время возложено руководство курортным делом, представляет Минздрав-сонразвития России.
В функцри государственных органов управления входят:
** разработка законодательных актов и положений в сфере курортного дела, а также правил и норм стандартизации и лицензирования;
** ведение государственного реестра курортного фонда Российской Федерации;
** определение стратегии развития отрасли , разработка и координация федеральных программ развития курортов;
** организация научных исследований в целях расширения курортного фонда и повышения эффективности его использования;
394 и подготовка и переподготовка кадров в сфере курортного дела, формирование программ профессионального образования и повышения квалификации, а также управление соответствующими учебными заведениями;
** совершенствование и контроль за исполнением законодательства Российской Федерации об

курортная ассоциация (НКА), Ассоциация гидов-переводчиков, Лига защиты прав путешественников, Комитет по предпринимательству в туризме в составе Российской торгово- промышленной палаты и другие общественные организации, имеющие своих представителей: в регионах и активно влияющие на курортную политику.
Несколько уровней управления можно выделить и в корпоратив-номуправлении санаторно- курортными организациями. Федеральный уровень для бюджетных организаций (например, силовых министерств) - это службы тыла, в составе которых образуются медицинские управления, на которые прямо замыкаются санатории, Для коммерческих здравниц федеральный уровень чаще всего отсутствует, ими управляют непосредственно представители собственников
через правление и совет директоров). Вме-сте с тем в коммерческих структурах федерального масштаба (РАО «РЖД», Газпром и др.) создаются централизованные службы управления ведомственной медициной и санаторно-курортными организациями.
397
15.3.
Функции управления в санаторно-курортных учреждениях
В современном менеджменте различают общие и специальные управленческие функции К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль и координация, которые находятся в постоянном взаимодействии и взаимосвязи (рис 15 2)
Планирование в силу традиций плановой экономики советского периода является для отечественных предприятий одной из наиболее разработанных функций Однако в условиях рынка планирование должно отличаться гибкостью и нацеленностью на достижение конечного результата
В зависимости от выбранного критерия в санаторно-курортных организациях различают несколько типов планов По критерию времени различают планы долгосрочные (перспективные), среднесрочные (от года до трех лет), краткосрочные (на период менее года) По критерию оперативности планы делятся на стратегические и текущие По критерию содержания планы могут быть общими и специальными
Любая организация, в том числе и курортная, должна определить свои стратегические цели и пути их достижения, т е иметь стратегический план Если этот план конкретизирован в виде набора мероприятий по годам, то это перспективный (долгосрочный) план развития санатория на определенный период (к примеру, на пять лет) Отечественная практика периода рыночных реформ показала всю сложность долгосрочного планирования. Опыт рыночно развитых стран свидетельствует о том, что 90% фирм, ушедших с рынка, не имели перед собой четких целевых ориентиров.
Поэтому любая курортная организация должна иметь четко сформулированные цели (включая миссию - главную системоорганизу-ющую цель) на несколько лет вперед и основные направления их достижения, с указанием привлекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц
398 такой перспективный план обязательно должен быть согласован с вышестоящим уровнем управления В этом случае в план обычно включают инвестиции в материальную базу
строительство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров, мероприятия п развитию медицинской деятельности, обслуживающих подразделений и управления Годовой финансово-хозяйственный план строится по традиционной схеме мероприятия , объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения, ответственные за исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде всего финансовых)

Для коммерческих здравниц основные планируемые показатели следует определять в двух-трех вариантах («благоприятный - неблагоприятный», «оптимистический - реалистический - пессимистический») В этом случае процесс планирования происходит снизу вверх и требует согласованной работы всех управленческих структур санатория.
Исходные показатели для планирования задает служба маркетинга, которая должна составить прогноз по сбыту в нескольких указаниых вариантах в абсолютном и денежном выражении с разбивкой по кварталам и номенклатуре услуг. Как правило, на практике используют метод
«
от достигнутого», с корректировкой на прогнозируемые изменения (появление новых партнеров, изменение политической и экономической конъюнктуры и др) Параллельно бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании которого экономическая служба составляет прогноз по затратам и формирует базовую цену продаж, с учетом категорий размещения и набора базовых услуг. При этом в прогноз затрат вносятся изменения на основании предложений подразделений и указаний руководства. Затем отдел маркетинга определяет ценовую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для работы с партнерами Примерный перечень планируемых показателей коммрческой здравницы представлен в таблице.
Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в разрезе подразделений составляет содержание текущих планов. Специальные планы имеют две основные разновидности:
1) функциональные планы (маркетинговый, текущего и капитального ремонта, финансовый, благоустройства, лечебно-профилактической работы и др.);
2) бизнес-план. Его не следует путать со среднесрочным и долгосрочным планами, поскольку основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного инвестиционного проекта (чаще всего для получения средств под его реализацию). Такой план составляется по традиционной схеме, представленной в многочисленных специальных руководствах, и не имеет какой-либо отраслевой специфики.
Организация предусматривает проведение мероприятий по выполнению намеченных планов. Как функция организация включает в себя два основных элемента:
1) формирование организационной структуры;
2) распределение ответственности уполномочий. Организационная структура - фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала.
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего

деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей. Для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие «структура управления организацией», иод которым понимают упорядоченную совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой
400 в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого1. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.
Сам процесс формирования организационной структуры можно разбить на три крупные стадии (Н
И. Масленникова, 2002):
1) формирование общей структурной схемы;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение. К основным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести: в цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; в общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение ,
** число уровней в системе управления; в степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; в основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; в требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Разработка состава основных подразделений и связей между ними предполагает проектирование реализации организационных решений не только в целом по крупным линещда^фуващгоналътшм и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (отделам, управлениям, бюро, секторам, лабораториям) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей
Эффективность формирования структурных: подразделений во многом зависит от внутреннего потенциала организации (предприятия). В общем случае внутренний потенциал фирмы определяется нали-
1
Акимова ТА. Теория организации учебное пособие для вузов М: ЮНИТИ -ДАНА, 2003 401 чием комплексного состава функциональных зон и эффективностью их организации. .
Выработка решения об организационной структуре - весьма сложный процесс. Как показывает практика, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать: в систематический анализ функционирования организации и ее среды; и разработку генерального плана совершенствования организационной структуры; и гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
** последовательную реализацию планируемых перемен;
** повышение уровня информированности сотрудников.
Типичная организационная структура санатория (рис. 15.3) имеет следующие организационные характеристики:

1) общий критерий департаментизации - функции, В частности, все уровни управления сгруппированы по функциям: общим (плановая, бухгалтерская, кадровая, сбытовая), основным
прием, размещение и лечение) и обеспечивающим (энергетическая, сантехническая, ремонтная, хранения, благоустройства, безопасности и снабжения);
2) тип структуры - линейно-функциональный. Структуры подобного рода идеально подходят для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач. Они действуют эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды, как это и было в курортном комплексе до периода реформ. Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период, и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления.
Известным недостатком линейно-функциональной системы является то, что при решении новых задач она становится неэффективной, так как горизонтальные связи между структурными подразделениями перестают работать и решение всех проблем выносится на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих основных задач;
3) структура управления - иерархическая, четырехуровневая, централизованная (так как все управленческие функции выполняются на первых двух уровнях управления). В санатории она строится по службам, отделам я по роду функций.
402
Регламентация организационной структуры. Распределение полномочий и ответственности происходит в соответствии с организационной структурой и регламентируется рядом документ ов: уставом санатория, положением о санатории (часто это не одно и то же, поскольку устав является основным юридическим документом, а положение - организационным), штатным расписанием, правилами внутреннего трудового распорядка, положениями о подразделениях, должностными инструкциями.
Мотивация является управленческой функцией, направленной на побуждение исполнителей к деятельности по достижению целей организации. В этой функции выделяют две составляющие: материальную и социальную.
Под материальной составляющей понимают размер заработной платы в денежном выражении. В организациях санаторно-курортной системы применяют все основные формы оплаты труда: тарифную, сдельную, сдельно-премиальную. Наиболее распространена (особенно в бюджетных здравницах) тарифная система оплаты труда. Заработная плата по первому разряду устанавливается исходя из минимального размера оплаты труда, утверждаемого
Государственной Думой. Оплата по остальным разрядам рассчитывается в соответствии с

размером первого разряда. К определенным таким образом ставкам могут производиться различные доплаты (за медицинский стаж, за продолжительность работы в отрасли - для отраслевых здравниц и др.). Кроме того, в годовом фонде оплаты труда обычно предусматривают премиальный фонд и фонд материальной помощи.
В связи с невысокими ставками заработной платы в отрасли широко практикуется совместительство и совмещение должностей , с привлечением как внутренних, так и внешних совместителей.
Коммерческие здравницы могут устанавливать формы и размеры заработной платы самостоятельно, руководствуясь собственными требованиями и возможностями. Однако практика показывает, что им лучше придерживаться подходов, содержащихся в ЕТР, но более гибко варьировать размером разрядов. Одним из таких вариантов является разделение заработной платы на базовую (указанную в контракте и гарантированную для выплаты) и дополнительную, привязанную к объему загрузки здравницы и конкретного работника. Больше возможностей для варьирования оплатой труда коммерческие здравницы имеют и в связи с образованием фондов материального стимулирования.
Социальная составляющая мотивационной функции включает различные неденежные блага: доставку сотрудников на работу собствен-
404 ным транспортом, страховку, оказание безвозмездных медицинских услуг, проведение различных корпоративных мероприятий, награждение ценными подарками по случаю различных дат, присвоение почет-пых званий и наград и др. В последние годы внимание к социальной составляющей вновь возросло.
Контроль является очень важной в российских условиях функцией управления. Контролирующую функцию обязаны выполнять руководители всех звеньев управления здравницы. Для эффективного исполнения контролирующей функции в курортном учреждении должны быть четко определены контролируемые показатели для каждой службы и здравницы в целом. Это возможно только при наличии управленческого учета - внутреннего учета, организованного здравницей самостоятельно и служащего только для целей руководства. Для ведения в санаториях управленческого учета разработаны специальные программные продукты (GLOBAL,
«
Градиент» и др.). Лучше, если эти пакеты программ являются интегрированными в единую информационную систему здравницы.
Координация является необходимой для осуществления совместной деятельности всех служб и каждого работника функцией. Она является прерогативой в первую очередь высшего руководства.
Определенную координирующую нагрузку несут вышеописанные планы работы. Другой популярной формой координации являются административные планерки и совещания по специальным вопросам, проведение которых способствует сглаживанию противоречий и выработке совместных решений.
К специальным функциям управления относят такие функции, как производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая, снабженческая и пр.
Производственная функция для санаторных учреждений предполагает оказание курортных услуг, маркетинговая - проведение мероприятий по организации сбыта, продвижению произведенного продукта и обеспечению соответствия его качества требованиям рынка, кадровая - весь спектр работы с персоналом, финансовая связана с планированием, учетом и финансовым обеспечением деятельности санатория.