Gazdasági érdekek a menedzsmentben. Az alapelv az, hogy a vállalat és a munkavállalók érdekei egy irányba legyenek. Ennek a szervezetnek az érdeke nem
Bármely szervezetben különféle típusú konfliktusok adódhatnak. A konfliktus (a latin konfliktus szóból - összecsapás) az eltérő érdekek és álláspontok konfrontációja, vélemények és nézetek nézeteltérése, egyetértés hiánya.
A csapaton belüli konfliktusok lehetnek pozitívak vagy negatívak. A konfliktus jellemzően vitákon és határozott cselekvéseken keresztül nyilvánul meg. Az okok: értékkülönbségek, erőforrások elosztása, célok eltérése stb. Az a vélemény, hogy az ilyen eseményeket azonnal meg kell oldani. De sok helyzetben az üzleti konfliktusok típusai segítenek a nézetek sokféleségének azonosításában, lehetőséget adnak arra, hogy kifejezzék potenciáljukat, mérlegeljék a problémákat és alternatívákat. Így a konfliktus szervezetfejlesztéshez és hatékonysághoz vezethet.
A munkaügyi konfliktusok típusai
A konfliktus motiváció és hajtóerő. A konfliktusoktól való félelem pedig abból a bizonytalanságból fakad, hogy mennyire sikerül a konfliktushelyzetet sikeresen megoldani. Valószínűleg helyesebb lenne a konfliktust eszközként elfogadni.
13 Konfliktusok a szervezetben
A társadalmat, mint integrált entitást komplex kapcsolatrendszer jellemzi – gazdasági, társadalmi, politikai, erkölcsi, családi, spirituális stb. Ezek a kapcsolatok az emberek szükségletein és érdekein alapulnak. Ha ezeknek az igényeknek és érdekeknek, céloknak és elvárásoknak a megvalósítása elé akadályok lépnek fel, az az emberek, társadalmi csoportjaik közötti ellentétek elmélyüléséhez vezet, feszültségekhez, krízishelyzetekhez, privát nyílt szembenézéshez, tudatos konfrontációhoz, konfliktusokhoz vezet.
A krízishelyzetek között kiemelt helyet foglalnak el a szervezetek konfliktusai.
A szervezet nem csupán emberek és termelőeszközök termelési és technológiai társulása. Ez egy olyan munkavállalói csapat is, akik erőfeszítéseiket és képességeiket egyesítik a termelés fejlesztésére, és aktívan részt vesznek a társadalmi-gazdasági problémák megoldásában. A szervezet emberek gyűjteménye, amelyben az egyéneket bizonyos kapcsolatok és kapcsolatok egyesítik.
A társadalomban különféle típusú szervezetek működnek: vállalkozások, intézmények, egyetemek, intézetek, pénzügyi struktúrák, állami szervezetek (például politikai pártok, szakszervezetek stb.), egyesületi szervezetek (például család). A szervezetek szerkezetileg számos részlegből állnak: üzletek, műszakok, egyéni szolgáltatások, csapatok stb. Ezek az egyesületek elsődleges csoportként működnek, azaz. olyan társadalmi környezet, amelyben egy személy közvetlen kapcsolatban áll másokkal.
A szervezetek sokféle funkciót látnak el, és különböznek egymástól tagjaik tevékenységének típusában, a szervezettség és kohézió szintjében, valamint mennyiségi összetételükben.
A társadalom legfontosabb egységeként a szervezet összekapcsolja és koordinálja a különféle tevékenységekre szakosodott emberek viselkedését, egyetlen munkafolyamatba vonja őket, nemcsak a termelési problémákat oldja meg, hanem feltételeket is teremt tagjai fejlődéséhez. Itt, a közvetlen kommunikáció közegében kialakulnak az emberek kezdeti elképzelései, kialakulnak a vélemények, megszilárdulnak a szokások, feltárulnak a hajlamok, megalapozzák a dolgozók nyilvános hírnevét.
A kölcsönös kapcsolatok és kapcsolatok nemcsak a termelési tevékenységek alapján alakulnak ki, hanem a valós életkörülmények – politikai, pszichológiai, erkölcsi stb. – hatására is. Az embereket közös érdekek, eszmék, célok, erkölcsi normák és elvek kötik össze. A szolidaritás mellett azonban konfliktushelyzetek is kialakulnak a munkaerőben.
13.1. A konfliktus sajátosságai egy szervezetben
Konfliktus egy szervezetben az érdekek ellentmondásainak nyitott létformája, amelyek az emberek közötti interakció folyamatában merülnek fel a termelési és személyes természeti kérdések megoldása során. A konfliktus előfutára egy szervezetben az társadalmi feszültség egy csapatban. A társadalmi feszültség lényegét illetően több nézőpont létezik.
A társadalmi feszültség a való életben úgy jelenik meg, hogy a munkakollektíva tagjainak többsége tudatában van a társadalmi igazságosság elvének nyilvánvaló megsértésének, és hajlandó kiutat találni a helyzetből a konfliktusok egyik vagy másik formáján keresztül.
A társadalmi feszültség ellentmondás a társadalmi viszonyok objektív természete és e viszonyok alanyai viselkedésének szubjektív természete között. Szervezeti szinten a feszültség megnyilvánulását a normális együttműködéstől való eltérés kíséri, ami a munkafolyamatban a társadalmi kapcsolatok sajátos minőségi jellemzője.
3) A szociális feszültség a normális kapcsolatok megsértése és az interakció résztvevőinek nem megfelelő működése.
Jelölje ki két a munkaerőben a társadalmi feszültség kialakulásához hozzájáruló tényezők csoportjai: belső és külső.
1 K belső tényezők tartalmazza:
a szervezet vezetése nem teljesíti ígéreteit, és nem hajlandó elmagyarázni az embereknek a dolgok tényleges állását; a termelés fennakadása a nyersanyagellátás állandó zavara miatt; a munkaerő képtelensége jó pénzt keresni;
a munkavállalók munka-, élet- és pihenőkörülményeinek javításával kapcsolatos érdemi aggodalomra okot adó látható eredmények hiánya;
konfrontáció a vezetők és a munkavállalók között az anyagi juttatások és a bérek igazságtalan elosztása miatt;
innovációk és radikális változások bevezetése a munkavállalók érdekeinek figyelembevétele nélkül;
informális vezetők buzdító tevékenysége.
2 Külső tényezők:
az ország helyzetének destabilizálása, különböző politikai csoportok érdekeinek ütközése;
akut élelmiszer- és alapvető áruhiány kialakulása;
a szociális ellátások megsértése új jogalkotási aktusokban;
a munkaügyi kollektíva tagjainak érdekeinek szociális jogi védelmének erőteljes gyengülése;
a becsületes és lelkiismeretes munka biztosítása, az egyes állampolgárok illegális gazdagodása.
A szervezetben a társadalmi feszültség fokozódása, amely konfliktussá fejlődik, a konfliktushelyzet megfelelő megoldásával leküzdhető. A konfliktusok egy szervezetben jellemzően a magán- és az általános érdekek szembesítésén keresztül alakulnak ki. Az érdekek egyensúlya a következőképpen fejezhető ki:
teljes identitás azok. az érdekek egyirányúsága;
az érdeklődés irányának különbsége, azok. ami egyeseknek előnyös, az másoknak nem ugyanolyan mértékben előnyös;
az érdekek ellentétes iránya- amikor az alanyoknak ellentétes irányba kell mozogniuk, hogy kielégítsék igényeiket.
A szervezetben különböző státusokat betöltő emberek tudatában lehetnek objektív érdekeiknek és következetlenségüknek, de nem is. De csak tudatos érdekek aktív társadalmi cselekvés forrásává válik a munkavállaló számára. Ez a tudatosság vagy a szervezeten belüli saját élettapasztalat önálló megértésének eredményeként, vagy azok magyarázó munkája révén, akik korábban felismerték a felmerült érdekek ellentmondásosságát, vagy a tagok tudatának manipulálása következtében. a szervezettől. Az ellentétes érdekek tudatosítása azonban nem vezet automatikusan konfliktushoz. A konfliktus az ellentétes érdekek nyitott létezési formája.
Konfliktus származhat mind a valóban ellentétes objektív érdekekből, mind az ellentétük illuzórikus elképzeléséből. Mesterséges alapú konfliktus akkor keletkezhet, ha résztvevői az érdekkülönbségeket az ellentétükkel tévesztik össze.
Egy konfliktus elemzésekor fontos megérteni, hogy milyen típusú cselekvés áll a háttérben.
A konfliktus résztvevői irracionális típusú (szenvedély, harag, pánik stb. állapotából fakadó) a számítást, az esetleges nyereségek és veszteségek arányát figyelmen kívül hagyva cselekszenek. Ilyen például a spontán sztrájkok. Következményeik általában nem esnek egybe a tudatos érdekekkel, sőt teljesen ellentétesek is lehetnek velük.
A konfliktus résztvevői racionális típus figyelembe veszi a lehetséges nyereségek és költségek arányát, a győzelem és a vereség esélyét. Egy ilyen konfliktus csak akkor kezdődik, amikor az egyik fél meg van győződve a siker nagy valószínűségéről.
Tantárgyak vagy partik, konfliktust egy szervezetben kezdeményezhetnek magán- és hivatalos személyek (intézmények és szervezetek képviselői), egyéni alkalmazottak és egész csoportok.
A konfliktusban részt vevő felek részvételének mértéke eltérő lehet: a közvetlen ellenállástól a konfliktus lefolyására gyakorolt közvetett befolyásolásig. Ez alapján megkülönböztetik: 1) fő résztvevők, 2) támogató csoportok, 3) többi résztvevő.
Fő résztvevők- ezek a szembenálló felek. Érdekeik összeegyeztethetetlenek, tetteik egymás ellen irányulnak.
Támogató csoportok- a konfliktus résztvevői, de mondjuk másodlagos szerepet játszanak. A következőket tehetik:
befolyásolhatja a konfliktus lefolyását, és megvan a saját érdeke;
nem követni önző érdekeket és nem befolyásolni a harc menetét. De véletlenül konfliktusba keveredhetnek, vagy manipulálhatnak másokat céljaik elérése érdekében;
tanácsadással, segítséggel vagy egyéb eszközökkel hozzájárul a konfliktus kialakulásához;
legyenek a konfliktus szervezői, tervezzék meg a konfliktust és annak alakulását. Felléphetnek független résztvevőként a konfliktusokban (például sztrájkbizottságok).
A többi résztvevőnek közvetítőket és bírákat foglalnak magukban. Ezek szigorúan semleges személyek. A konfliktusok megelőzésére, megállítására vagy megoldására törekszenek.
A szervezetek megkülönböztetik a következőket: 1) belső konfliktusok és 2) konfliktusok a külső környezettel.
1 Belső konfliktusok a szervezeten (vállalkozáson) belül merülnek fel, és általában a meglévő szabályozások és megállapodások révén oldódnak meg, pl. egy bizonyos szinten és az érdekeltek között elfogadott, úgynevezett játékszabályokat. Ezek a konfliktusok a következők:
interindividuális A konfliktus az alkalmazottak személyes céljainak eltérése.
Ilyen konfliktusra példa a vezető tekintélyelvű vezetési stílusa és egyes beosztottak kezdeményezési és kreativitási vágya közötti konfliktus; csoporton belüli
konfliktus - az osztályon belüli rivális alkalmazottak vagy az osztályvezetők között a következő kérdésben: „Ki a fontosabb egy osztály vagy vállalat hierarchiájában?” Itt gyakran vegyes motivációk merülnek fel, amelyek ambíciókkal, karriercélokkal kapcsolatosak;
csoportközi konfliktus - például konfliktus a vállalkozások társtulajdonosai között. Ez a helyzet különösen bonyolult, ha a tulajdon megoszlik kormányzati szervek (szövetségi, önkormányzati tulajdon) és magánszemélyek között.
2 Konfliktusok a külső környezettel -
ezek többnyire konfliktusok vezetőik és a versenytársakkal, ügyfelekkel, beszállítókkal, saját szakszervezettel rendelkező vállalkozások tulajdonosai. A szervezetekben a konfliktusokat egy bizonyos konfliktushelyzet, megteremti a terepet egy valódi konfliktus kialakulásához, valamint a felek valódi érdekvédelméhez.
Konfliktushelyzetekben általában az emberek társadalmi-gazdasági, erkölcsi és egyéb kapcsolatai összefonódnak.
A szervezetekben a konfliktushelyzetek legjellemzőbb jelei lehetnek:
a személyes méltóság megaláztatása hivatalos és informális környezetben;
a közvetlen felettesek utasításainak és parancsainak betartásának kijátszása;
csapattagnak címzett negatív kijelentések, verbális vagy fizikai bántalmazás;
az egyes dolgozók elszigeteltsége, közömbössége, magányossága, depressziója.
A konfliktushelyzet csak akkor fejlődik konfliktussá, ha mindkét oldalon cselekednek. Ilyen műveletek lehetnek: 1) külső viselkedési cselekmények és 2) olyan cselekmények, amelyeket a szembenálló fél ellene irányulónak érzékel.
Konfliktusos cselekvések- ezek akciók közvetlenül, illközvetve akadályozza meg a szemben álló felet céljai elérésében. Élesen súlyosbítják a konfliktus hátterét: bonyolíthatják a konfliktust,hajlamot adjon annak eszkalációjára.
A szervezetekben a konfliktusok előfordulását befolyásoló feltételek lehetnek:
a munkahelyi közösségekben fennmaradt negatív szokások és hagyományok;
a főnök bizalmatlansága a beosztottval szemben (ami a beosztottak túlzott törődésében nyilvánulhat meg feladataik ellátása során);
az egyik csapattag elfogult negatív hozzáállása a másikhoz;
leereszkedő hozzáállás az emberekhez, amely a velük szembeni túlzott toleranciában és a megbocsátásban nyilvánul meg;
diszfunkcióval jellemezhető informális mikrocsoportok jelenléte a szervezetekben, ami a vezető magas követelményeivel való elégedetlenségben, az interperszonális antipátiák megnyilvánulásában fejezhető ki.
Ez a legerőteljesebben kis termelési csoportokban, csapatokban, egységekben, műszakokban, stb. nyilvánul meg, pl. ahol anyagi értékek jönnek létre, a termelés fő problémái megoldódnak.
A konfliktus szinte mindig látható, ahogy megnyilvánul külsőNem: magas szintű feszültség a csapatban; a teljesítmény csökkenése és ennek következtében a termelési és pénzügyi teljesítmény romlása, a beszállítókkal, vevőkkel való kapcsolatok stb.
A szervezetek konfliktusai az eltérő érdekek, viselkedési normák és az emberek értékrendje által okozott ellentmondások eredménye. Közülük mindenekelőtt a következőket kell kiemelnünk az ellentmondások típusai: szervezeti, termelési, üzleti, innovációs.
Ennek megfelelően megkülönböztethetjük a szervezetekben a konfliktusok fő típusait:
szervezeti;
termelés;
munkaerő;
újító.
13.2. Szervezeti konfliktusok
Szervezeti konfliktus- ez a konfliktusban résztvevők ellentétes irányú cselekvéseinek ütközése, amelyet az érdekek, a viselkedési normák és az értékorientáció eltérései okoznak. Ezek a formális szervezési elvek és a csapattagok valós viselkedése közötti eltérés miatt merülnek fel. Ez az eltérés fordul elő:
ha a munkavállaló nem teljesíti, figyelmen kívül hagyja a szervezet által neki támasztott követelményeket. Például hiányzások, a munka- és teljesítményfegyelem megsértése, a feladatok rossz teljesítése stb.;
2) ha a munkavállalóval szemben támasztott követelmények ellentmondásosak és nem specifikusak. Például a rossz minőségű munkaköri leírások, a munkaköri feladatok átgondolatlan elosztása stb. konfliktushoz vezethet;
3) amikor vannak hivatalos, funkcionális kötelezettségek, de ezek végrehajtása konfliktushelyzetben bevonja a munkafolyamat résztvevőit. Például könyvvizsgálói, szabványosítási, értékelési, ellenőrzési funkciók ellátása.
A szervezeti konfliktusok elsősorban a szervezeti és működési feltételekkel kapcsolatos problémákat tartalmaznak. A helyzetet itt határozzák meg: a berendezések és eszközök állapota, a tervezési és műszaki dokumentáció, a normák és árak, a bérek és prémiumok; a „legjobb”, „legrosszabb” értékelésének igazságossága; a feladatok és az emberek leterheltségének elosztása; promóció és promóció stb.
Napjainkban a szervezet, akárcsak a társadalom egésze, fokozatosan kilábal a válságból, és létének minőségileg új szakaszába – a fejlesztési szakaszba – lép át. A fejlődés felerősödése egy szervezetben, különösen a termelésben, a különböző erők közötti nagyobb fokú interakciónak köszönhető. Ez viszont elkerülhetetlenül a konfliktus bázisának kiszélesedéséhez és a kifejlődéshez szükséges idő csökkenéséhez vezet.
Az új szervezeti formák keresése és megvalósítása során konfliktus ölthet formát szervezeti konfliktus. Egy ilyen konfliktus minden szervezet fejlődéséhez szükséges. Az ilyen konfliktusok leggyakrabban a csapat feladatai és a megoldásukat biztosító elavult szervezeti formák közötti eltérés formájában nyilvánulnak meg. Alanyaik lehetnek munkáscsoportok és egyének egyaránt; mind a munkavállalók, mind az alkalmazottak, valamint a közigazgatás képviselője. Így egy telefonkészülék üzemben kialakult szervezeti konfliktus egyértelműen kifejezte az ellentmondást a munkaerő ma egyre összetettebbé váló feladatai és a tegnapi szervezeti formák között. A konfliktus leküzdésére tett intézkedések lehetővé tették a szervezet felépítésének javítását és a szükséges minőség biztosítását.
A privatizációs folyamatok fejlődésével a vállalkozások piacgazdaságra jellemző szervezeti és jogi formákká alakulnak (egységes vállalkozások, betéti társaságok, részvénytársaságok, betéti társaságok stb.). Ezen szervezetek bármelyike alkotja az irányításához, munkájának biztosításához és képviseletéhez szükséges testületeket más vállalkozásokkal, állami szervekkel és állampolgárokkal való kapcsolattartásban.
Így a részvénytársaságnál a gazdálkodás, a vagyonnal való rendelkezés és a használat reáljogosultsága az elnök (lehet vezérigazgató, ügyvezető, elnök) által vezetett testületet. Itt akkor jöhetnek szóba ellentmondások, ha egy részvénytársaság vezetőségének és igazgatóságának hatáskörei és érdekei keresztezik egymást. A kellően kifejezett ellentmondások konfliktusokat szülhetnek.
Az ilyen konfliktusok okai lehetnek:
eltérések az igazgatóság és az igazgatótanács tagjai által a felsőbb hatóságok vezetési stílusának és módszereinek megítélésében;
a vezetőség és az igazgatóság érdekei közötti eltérések a belső termelési tevékenységek kérdéseiben;
mesterséges ellentmondás a termelés és az irányítás érdekei között, amikor súrlódások keletkeznek a műhelyek, részlegek, szolgálatok vezetői és az igazgatósági tagok között az igazgatósági tagok munkaidő alatti üléseken való részvételével kapcsolatban;
ellentmondás a testület és a területi önkormányzati szervek, így különösen a kerületi önkormányzat érdekei között.
Utóbbi esetben eltérés adódhat az igazgatóság tagjainak álláspontja között a kerületi szükségletek kielégítésére a vállalkozás alkalmazottai által megszerzett pénzeszközökből történő kifizetések rendje és az ezek megszerzésének módja között. A részvényesek nevében a „tulajdonos” szerepében eljáró igazgatóság érdeklődést mutat a pénzeszközök elszámolása és felhasználása iránt, és jogában áll kifogást emelni az indokolatlan kifizetések ellen magasabb szervezetek utasítására, amelyek feszültséget, konfliktushelyzetet szülhetnek. sőt konfliktushoz is vezethet. A szervezetekben az irányítási folyamat során konfliktusok keletkezhetnek a vezető és helyettese között. Ezek a konfliktusok gyorsan átterjednek a csapatra, mert a konfliktusban lévő felek mindegyike támogatja a munkakollektíva egy bizonyos csoportját. És itt fontos szerepet játszik vezetési stílus
feje és helyettese. Tevékenységük konzisztenciája, amely lehetővé teszi a konfliktushelyzet elkerülését, akkor érhető el, ha például a vezető demokratikus, a helyettese pedig demokratikus vagy tekintélyelvű. Leggyakrabban a stílusok összeegyeztethetetlenségéből adódik konfliktus, amikor a vezető és helyettese egy tekintélyelvű tevékenységi stílushoz ragaszkodik, a „Ki a fontosabb egy osztály vagy szervezet hierarchiájában?” elv szerint. Ebben a helyzetben vegyes motivációk kapcsolódnak az ambíciókhoz és a karriercélokhoz. Vegye figyelembe, hogy a vezetőnek és helyettesének ki kell egészítenie egymást, biztosítva a teljes munkaerő munkáját. A vállalat sikere attól függ, hogy az alkalmazottak mennyire érdeklődnek szakmai tevékenységeik iránt. Ezért fontos a munkavállalók előnyös érdekeinek fejlesztése és támogatása. Ugyanakkor érdemes figyelembe venni, hogy a szakmai érdekek különböző típusúak, és az egyazon szervezet különböző munkavállalói csoportjainak érdekei közötti ellentmondások árthatnak az üzleti életnek – jegyezte meg a Felsőiskola Gazdálkodástudományi Karának docense. közgazdaságtanból a tanulmányban..
Tatyana Lobanova A vállalat sikere attól függ, hogy az alkalmazottak mennyire érdeklődnek szakmai tevékenységeik iránt. Ezért fontos a munkavállalók előnyös érdekeinek fejlesztése és támogatása. Ugyanakkor érdemes figyelembe venni, hogy a szakmai érdekek különböző típusúak, és az egyazon szervezet különböző munkavállalói csoportjainak érdekei közötti ellentmondások árthatnak az üzleti életnek – jegyezte meg a Felsőiskola Gazdálkodástudományi Karának docense. közgazdaságtanból a tanulmányban., a domináns munkaérdekek befolyását a munkavállalók magatartására még mindig alábecsülik, és a modern szervezetekben és a gazdasági szférában összességében nem veszik figyelembe a személyzet ellentmondásos érdekeit.
A tanulmány során Tatyana Lobanova megpróbálta azonosítani a munkavállalók különböző kategóriáinak érdeklődési típusait, valamint azok befolyását a munkavállalói magatartásra. Elemezte a munkavállalók szociálpszichológiai felméréseinek, interjúk és fókuszcsoportok különböző években végzett adatait, valamint a munkafolyamatba bevont megfigyeléseket. A tanulmány eredményeit az EBK „Organizational Psychology” folyóiratának „The Impact of Dominant Labour Interests on the Activity of Organisational Employees” című cikkében tették közzé.
Jelentés szükséges
A modern irodalomban az érdeklődés fogalmát nem mindig veszik egyértelműen figyelembe. Számos megközelítés létezik annak meghatározására, hogy mi az érdeklődés, és hogyan kapcsolódik más pszichológiai fogalmakhoz – mint például az indíték, a szükséglet, az érték.
Az érdeklődés nem csupán egy tevékenység motívuma, hanem egy sajátos, jelentős, szemantikai motívum, amely az ember érzelmi szférájához kapcsolódik – jegyezte meg a kutató. Értelemérzet, valamint érzelmi vonzerő nélkül a szakmai tevékenység elveszti érdeklődését, és a például kívülről nagyon egyszerűnek tűnő munka szubjektíve nehéznek tekinthető.
A tanulmány során Tatyana Lobanova dolgozta ki a munkaérdek fogalmának definícióját, amely szerint ez „a munkavállaló személyiségének értékalapú, érzelmileg feltöltött pozíciója, amely a munkájához való aktív és gyakorlatias hozzáállásban fejeződik ki, különös tekintettel a munkájára és önmagára.”
Ahhoz azonban, hogy pontosabban meghatározzuk, mi a munkaérdek, meg kell érteni, hogy milyen típusú érdekek azonosíthatók a szakmai tevékenységgel kapcsolatban.
Az érdekek általános besorolásának alapjainak eltérő jellemzői vannak – jegyezte meg a kutató. Ez például a tartalom jellemzője - anyagi, szellemi, közérdek. Különbséget tesznek továbbá a közvetlen (a tevékenység folyamata mint olyan) és a közvetett érdekek között (amikor a tárgy egy cél elérésének eszközeként működik, ami pl. a szakmai előmenetelből áll. Az érdekek egyéb jellemzői: stabil és instabil; irányított ill. homályos (a koncentráció mértékéről, egy cél jelenlétéről beszélünk) és aktív, valamint megvalósítható és megvalósíthatatlan.
A tanulmány a munkavállalói érdekek hét típusa között tesz különbséget:
- gazdasági (személyi);
- szakmai (szűk szakmai);
- karrier (széles körben szakmai);
- kiscsoportok érdeklődése (szűk csoport);
- vállalati (nagy csoportok érdekei);
- területi (országos);
- általános polgári (állami).
A szűk szakmai érdeklődési körbe tartozik az egyén szakmai fejlődése, a szakterület ismerete, valamint az ismeretek szisztematikus frissítése.
A karrier érdeklődése a szakmai előmenetelre és a karrierfejlesztésre irányul.
A szűk csoport és a tágabb csoport érdekei abban különböznek egymástól, hogy az első esetben a munkavállalóhoz legközelebb álló szerkezeti egység (projektcsoportok, fióktelepek stb.) érdekei élveznek elsőbbséget, a második esetben pedig a munkavállaló irányultsága a szervezet céljai felé. a vállalat és a presztízse iránti érdeklődés dominál.
A területi és általános civil (állami) érdekek, mint Lobanova megjegyezte, egy tágabb társadalmi kontextusban – a nyilvános környezetben – is csoportérdekek.
Részvényesből rendes alkalmazott
A tanulmány négy különböző munkavállalói csoport domináns munkaügyi érdekeit tárta fel:
- részvényesek, tulajdonosok, igazgatósági tagok;
- igazgatósági tagok, felsővezetők;
- vonalvezetők;
- bérmunkások.
A tanulmányt három éven át (2011-2013) végezték, a szerző projektek megvalósítása során öt vállalatnál: távközlési, pénzügyi (banki), gyártási, biztosítási és menedzsment. A vizsgálatban 130 fő vett részt. Különféle módszereket alkalmaztak a válaszadókkal való munkavégzéshez - oktatási, konzultációs tevékenységeket interjúkkal, fókuszcsoportokat, valamint egy speciálisan kifejlesztett „Vállalati érdeklődési kérdőívet”.
Az eredmények azt mutatták Az alkalmazottaknál a személyes (gazdasági) érdekek az elsők, a felső vezetők és a részvényesek esetében a vállalati érdekek dominálnak; . A területi (nemzeti érdekek) a válaszadók összes csoportja közül a legkevésbé fogalmazódtak meg.
Forrás: Tatyana Lobanova cikke
Összeférhetetlenség – eredménytelen cég
A vizsgálat egyik célja annak feltárása volt, hogy a különböző munkavállalói csoportok közötti érdekkonfliktusok hogyan befolyásolják a vállalat tevékenységét. Ennek érdekében az összes vizsgált céget korábban tíz teljesítménykritérium szerint értékelték a szakértők. Két vállalat (távközlési és biztosító) kapott pozitív teljesítményértékelést hét kritérium alapján. A másik három szervezet esetében kevésbé rózsás a kép: az alapkezelő cég öt, a pénzügyi cég négy, a produkciós cég pedig csak kettő szempont alapján kapott pozitív értékelést.
Ezen eredményeknek a munkavállalói érdeklődésre vonatkozó vizsgálatok eredményeivel való összehasonlítása eredményeként beigazolódott az a hipotézis, hogy a különböző munkavállalói csoportok domináns érdekei között fennálló ellentmondások hátráltatják a szervezet hatékony működését és a vállalkozás egészének fejlődését .
A tanulmány az összeférhetetlenség három legjelentősebb aspektusát azonosította: munkavállaló és munkaadó között (gazdasági, személyes kontra vállalati és fordítva); különböző csoportok tagjai között (szűk csoport kontra vállalati és fordítva), valamint vállalati és általános civil csoportok között.
Amint azt Tatyana Lobanova megjegyezte, nagyfokú ellentétes érdekek voltak megfigyelhetők azokban a vállalatokban, amelyeket külső szakértők nem hatékonynak minősítettek (menedzsment, pénzügyi és termelési szempontból). A két sikeresebb cégnél - a távközlésben és a biztosításban - sem az interjúk, sem a fókuszcsoportok során nem tapasztaltak nagyfokú ellentmondást.
A szerző példákat mutat be a csoportközi összeférhetetlenségre. Például az önérdek arra készteti a vezetőket, hogy magas fizetéseket és prémiumokat állapítsanak meg, olyan szerződéseket kössenek, amelyek megkerülik a részvényesek döntéseit, sőt figyelmen kívül hagyják a vállalati célokat és célkitűzéseket. Vagy a főnöknek el kell bocsátania egy hanyag alkalmazottat a vállalati érdekek fenntartása érdekében, de ez nehéz számára a csoportos érdekek prioritása miatt, amelyek célja a baráti kapcsolatok fenntartása a kollégákkal. A vállalati és a civil érdekek ellentmondása azt eredményezheti, hogy a munkavállaló nehezen tudja eladni az ügyfelek számára „átláthatatlan”, de a vállalat számára előnyös pénzügyi termékeket.
A munka iránti érdeklődés tanulható
A tanulmány azt a témát vizsgálta, hogyan lehet a különböző munkavállalói csoportok érdekeivel együttműködni az üzleti hatékonyság növelése érdekében. Például a nyitott fogyasztói és belső vállalati csatornák lehetőséget teremtenek az általános civil és vállalati érdekek konvergenciájára. Ezt segítik elő a munkavállalókat segítő szociális támogatási programok és a rászoruló lakossági rétegek karitatív segítése is.
A kutató hangsúlyozta: a munka iránti érdeklődést, mint minden más készséget, úgy lehet megtanulni, ha azt szokássá alakítjuk. Ezt a folyamatot azonban érzelmi megerősítésnek kell kísérnie - mind a vállalat által szervezett, mind a munkavállaló saját sikerének megvalósítása során.
A nemzetközi vizsgálatok eredményei ezt bizonyítják a munka lelkesedését a munkahelyi sikerek generálják . „Amikor az emberek úgy érzik, hogy a dolgok haladnak előre, ha segítik őket leküzdeni az akadályokat, javul a hangulatuk, még keményebben akarnak dolgozni és többet akarnak elérni” – mondja a tanulmány szerzője, konkrét ajánlásokat adva a fenntartható, hasznos és társadalmi fejlődéshez. a munkavállalók jelentős érdekei. Ezek az ajánlások magukban foglalják az érdeklődési körükhöz illeszkedő munkavállalók előmozdítását a kulcspozíciókba, a személyzet rendszeres képzését és fejlesztését, valamint a konstruktív visszajelzést.
9. Konfliktusok a szervezetben: fogalmak, okok, típusok, funkciók
Konfliktus - két vagy több fél közötti egyetértés hiányában mindkét fél mindent megtesz annak érdekében, hogy álláspontja elfogadásra kerüljön, és megakadályozza, hogy a másik fél ezt tegye.
A konfliktust leggyakrabban fenyegetéssel, vitával, háborúval stb. társítják, ebből fakad az a vélemény, hogy a konfliktus mindig nemkívánatos jelenség, kerülni kell, és azonnal meg kell oldani, amint felmerül.
De sok helyzetben a konfliktus segít a nézőpontok sokféleségének kiemelésében, további információkkal szolgál, segít további alternatívák vagy problémák azonosításában stb. Ez hatékonyabbá teszi a csoport döntéshozatali folyamatát, és lehetőséget ad az embereknek, hogy kifejezzék gondolataikat, és ezáltal kielégítsék személyes megbecsülés és hatalom iránti szükségleteiket.
Így a konfliktus funkcionális lehet, és a szervezeti teljesítmény javulásához vezethet. Vagy diszfunkcionális, és csökkenhet a személyes elégedettség, a csoportos együttműködés és a szervezeti hatékonyság. A konfliktus szerepe elsősorban attól függ, hogy mennyire hatékonyan kezelik azt.
Konfliktusok okai a szervezetben
Erőforrás-elosztás. Az erőforrások mindig korlátozottak. A vezetőség dönti el, hogyan osztja el őket a leghatékonyabb módon. De az emberek mindig többet akarnak kapni, nem kevesebbet. Így az erőforrások megosztásának igénye szinte elkerülhetetlenül különféle típusú konfliktusokhoz vezet.
A felelősségek kölcsönös függése.
Mivel minden szervezet egymásra épülő elemekből álló rendszer, ha egy egység vagy személy nem teljesít megfelelően, a feladatok egymásrautaltsága konfliktust okozhat.
Különbségek a célok között. A konfliktusok lehetősége nő, ahogy a szervezetek részlegekre osztódnak. Ez azért van így, mert a szakosodott egységek maguk fogalmazzák meg céljaikat, és nagyobb figyelmet tudnak fordítani azok elérésére, mint az egész szervezet céljaira.
Értékbeli különbségek. A helyzet elképzelése egy konkrét cél iránti vágytól függ. Az emberek a helyzetnek csak azokat a szempontjait tudják figyelembe venni, amelyek kedvezőek csoportos és személyes szükségleteiknek.
Az értékkülönbségek nagyon gyakori okai a konfliktusoknak. Például egy beosztott azt hiheti, hogy neki mindig joga van véleményt nyilvánítani, míg a vezető azt hiheti, hogy a beosztottnak csak akkor van joga véleményt nyilvánítani, ha megkérdezik, és kérdés nélkül azt tegye, amit mondanak neki.
Élettapasztalatok és viselkedésminták különbségei. A kutatások kimutatták, hogy az élettapasztalatok, az értékek, az iskolai végzettség, a tapasztalat, az életkori és a társadalmi jellemzők közötti különbségek csökkentik a különböző osztályok képviselői közötti kölcsönös megértés és együttműködés mértékét.
Gyenge kommunikáció. Ha a vezetés nem tudja közvetíteni a beosztottaknak, hogy az új, teljesítményarányos bérezési rendszer célja nem a dolgozók kiszorítása, hanem a vállalat nyereségének és versenytársai közötti pozíciójának növelése, akkor a beosztottak lelassíthatják a munkatempót. További gyakori kommunikációs problémák a nem egyértelmű minőségi kritériumok, az összes alkalmazott és részleg munkaköri felelősségének és funkcióinak pontos meghatározásának hiánya, valamint az egymást kizáró munkaköri követelmények bemutatása. Ezeket a problémákat az okozhatja vagy súlyosbíthatja, hogy a vezető nem közöl pontos munkaköri leírást a beosztottakkal.
Konfliktusok típusai egy szervezetben
A szervezetben a konfliktusoknak négy fő típusa van:
1. Intraperszonális konfliktus vagy mentális szintek konfliktusa. Ennek egyik leggyakoribb formája a szerepkonfliktus, amikor egymásnak ellentmondó követeléseket támasztanak az emberrel szemben, hogy mi legyen a munkájának eredménye.
Intraperszonális konfliktus akkor is felmerülhet, ha a munkahelyi követelmények nincsenek összhangban a személyes szükségletekkel vagy értékekkel.
Az intraperszonális konfliktus a munka túlterheltségére vagy alulterhelésére is válasz lehet. A kutatások azt mutatják, hogy az ilyen intraperszonális konfliktusok alacsony munkával való elégedettséggel, alacsony önbizalommal és szervezettséggel, valamint stresszel járnak.
2. Interperszonális konfliktus. Ez a fajta konfliktus talán a leggyakoribb. Leggyakrabban ez a menedzserek közötti küzdelem a korlátozott erőforrások, tőke vagy munkaerő, a berendezések használatához szükséges idő vagy egy projekt jóváhagyása miatt. Az interperszonális konfliktus személyiségek ütközéseként is megnyilvánulhat. Általában az ilyen emberek nézetei és céljai gyökeresen különböznek.
3. Konfliktus egyén és csoport között. A gyártócsoportok szabványokat állítanak fel a viselkedésre és a teljesítményre vonatkozóan. Mindenkinek meg kell felelnie ezeknek ahhoz, hogy az informális csoport elfogadja, és ezáltal társadalmi szükségleteit kielégítse. Ha azonban a csoport elvárásai ütköznek az egyén elvárásaival, akkor konfliktus keletkezhet.
Hasonló konfliktus merülhet fel a vezető munkaköri feladatai alapján: a megfelelő produktivitás biztosításának igénye és a szervezet szabályainak, eljárásainak betartása között.
4. Csoportközi konfliktus. A szervezetek számos formális és informális csoportból állnak. Még a legjobb szervezetekben is előfordulhatnak konfliktusok az ilyen csoportok között.
A csoportközi konfliktusok gyakori példája a vonalbeli és a személyzet közötti nézeteltérés. A vonalvezetők elutasíthatják a személyzeti szakértők ajánlásait, és elégedetlenségüket fejezhetik ki azzal kapcsolatban, hogy minden információval kapcsolatosan tőlük függenek. Szélsőséges helyzetekben a közvetlen vezetők szándékosan dönthetnek úgy, hogy a szakemberek javaslatát úgy hajtják végre, hogy az egész vállalkozás kudarccal végződjön. Gyakran a célok különbözősége miatt a szervezeten belüli funkcionális csoportok konfliktusba kezdenek egymással.
Konfliktusfeloldási stílusok
Öt fő interperszonális konfliktusmegoldási stílus létezik:
1 - kijátszás,
2 - simítás,
3 - kényszer,
4 - kompromisszum és
5 - a probléma megoldása.
1. Az első stílus a felmerült ellentmondás feloldásának elkerülése, amikor az egyik fél, akihez a „vád” fordul, más irányba viszi a kommunikáció témáját. Ebben az esetben a „vádlott” időhiányra, a vita időszerűtlenségére utal, és „elhagyja a csatateret”.
2. A második kimenetel a simítás, amikor az egyik fél vagy igazolja magát, vagy egyetért a követeléssel, de csak pillanatnyilag. Az önigazolás nem oldja meg teljesen a konfliktust, sőt még súlyosbíthatja is, hiszen a belső, mentális ellentmondás felerősödik.
3. A harmadik típus a kompromisszum. Ez azt jelenti, hogy nyíltan megvitatják a véleményeket, hogy mindkét fél számára a legkényelmesebb megoldást találják. Ebben az esetben a partnerek saját és mások javára hoznak fel érveket, nem halasztják későbbre a döntéseket, és nem kényszerítenek egyoldalúan egy-egy lehetséges opcióra. Ennek az eredménynek az előnye a jogok és kötelezettségek egyenlőségének kölcsönössége, valamint a kereset legalizálása (megnyitása). A konfliktusban a viselkedési szabályok betartása közben megalkuvó megalkuvás valóban oldja a feszültséget, vagy segít megtalálni az optimális megoldást.
4. A negyedik lehetőség a kényszer, a konfliktus kedvezőtlen és terméketlen kimenetele, amikor egyik résztvevő sem veszi figyelembe a másik helyzetét. Általában akkor fordul elő, ha az egyik fél elég apró sérelmet halmozott fel, erőt gyűjtött és olyan erős érveket hoz fel, amelyeket a másik fél nem tud elhárítani.
5. Az ötödik lehetőség a probléma megoldása. A konfliktus lényegének meghatározása érdekében a konfliktusban részt vevő feleknek meg kell állapodniuk az aktuális helyzetről alkotott elképzeléseikben, és ki kell dolgozniuk egy konkrét viselkedési stratégiát.
A konfliktusok megoldása lehetetlen anélkül, hogy az emberek megfelelően érzékelnék, mi történik, kapcsolataik nyitottak, valamint a kölcsönös bizalom és együttműködés légköre nélkül.
Az üzleti szereplők különböző módon lépnek kapcsolatba egymással, és az érdeklődési körük eltérő területe nagyon jelentős. A megfelelően felépített irányítási rendszer minimálisra csökkenti ezen különbségek negatív hatását a vállalat működésére.
A tulajdonosok (tulajdonosok) és a bérelt menedzserek kulcsszerepet játszanak a szervezet vezetésében. Ezt meghatározza, hogy az előbbiek visszavonhatatlan befektetéseket hajtanak végre, ezáltal a szervezet számára a legkedvezőbb feltételekkel biztosítják a szükséges erőforrások (tőke) jelentős részét, vállalva a legnagyobb kockázatot. Ezeknek az erőforrásoknak a felhasználása a vezetők tevékenységétől függ.
Gazdasági szempontból a tulajdonos és a felvett vezetők közötti kapcsolat jellege a részvénytársasági struktúra kialakításának sajátosságaitól (alap- vagy alaptőke-részvények), a részvénycsomagok nagyságától függ ( részvények), amelyek a befektetők és a menedzsment különböző csoportjainak tulajdonában vannak, valamint megszerzésük feltételeiről, módjáról, valamint a szervezet tevékenységével szembeni elvárásaikról.
Vegyük figyelembe a bérelt vezetők és tulajdonosok gazdasági érdekeit.
A tulajdonos érdekelt a szervezet nyereséges tevékenységében, hosszú távú pozícióinak megerősítésében azon az üzleti területen, amelyben működik. A tulajdonosok között különféle csoportok vannak, amelyek saját érdeklődési körrel rendelkeznek:
- o tulajdonosok, akik érdekeltek az irányításban való közvetlen részvételben;
- o elsősorban a pénzügyi teljesítményben és a tőzsdei érték növekedésében érdekelt intézményi befektetők (például befektetési alapok);
- o olyan partnerek, akik nyereséges kereskedelmi kapcsolatokat ápolnak a szervezettel, cserébe osztalékot kapnak.
A tulajdonosok (társtulajdonosok, részvényesek) bevételhez jutnak osztalék formájában, valamint a szervezet értékének növekedése esetén a részvények eladása révén. Ennek megfelelően érdeklik őket a szervezet magas nyeresége és magas részvényárfolyama. Tekintettel arra, hogy csőd esetén a bevétel elmaradásának és a befektetések kiesésének legnagyobb gazdasági kockázatát a tulajdonosok (résztulajdonosok, részvényesek) viselik, igyekeznek a befektetéseket több szervezet között diverzifikálni, így az egy adott szervezetbe történő befektetések nem az egyetlen (sőt a fő) bevételi forrás.
A felvett menedzserek célja, hogy javadalmazásuk nagy részét, általában garantált fizetés formájában, valamint javadalmazásuk egy részét a szervezet részvényei után fizetett osztalék vagy a részvények piaci értéke formájában kapják meg. Emellett gazdasági érdekük összefügg a szervezet fenntarthatóságával.
A szervezet vezetésének érdekei nem azonosíthatók a részvényesek érdekeivel. A valóságban ezek az érdekek jelentősen eltérnek egymástól: a szervezet hosszú távú fejlesztésének stratégiája nem esik egybe a részvényesek személyes vagyonának gyors növelésének stratégiájával.
A menedzsment egyetemes elve, hogy a tulajdonos közvetlenül vagy első személyen keresztül alkalmaz felsővezetőket, így a felsővezetők irányítják és elérik a legfontosabb stratégiai célokat (20.1. táblázat). A tulajdonos stratégiai céljai két kategóriába sorolhatók - funkcionális (pénzügyi vagy anyagi) és érzelmi. A felsővezetők legfontosabb érzelmi célja annak biztosítása, hogy a tulajdonos megvalósítsa önmagát ("én", személyes céljait, eszméit, értékeit, elveit stb.) a szervezetében. A nyugatiakkal ellentétben az orosz tulajdonosok számára az érzelmi célok feltétlen értékkel bírnak. A nyugati szervezetekben a funkcionális célok dominálnak.
Ennek oka az a tény, hogy Oroszországban szinte minden szervezet rendelkezik személyes jelleggel és ennek megfelelő személyes irányítási rendszerekkel (míg a nyugati szervezetek és irányítási rendszerek sokkal személytelenebbek). A menedzsment fő gazdasági feladata a szervezet személyzetének irányítása, melynek célja az ügyfél értékláncának létrehozása és hatékony működtetése. Ez a funkció rendszerekkel valósítható meg -
20.1. táblázat. Célok összehangolásának tárgya egy gazdálkodó szervezetben
|
Résztvevők |
Érdekegyeztetés tárgya |
|
Tulajdonos - tulajdonos |
Különböző tulajdonosi stratégiák. Orientáció a státusz vagy a profit felé. Prioritások: aktuális vagy stratégiai jövedelmezőség. A nyereség felosztása különböző célokra |
|
Tulajdonos - üzlet |
Az új berendezésekből származó nyereség vagy osztalék felosztása a részvényesek között. Prioritások: kapitalizáció vagy üzletfejlesztés. A tulajdonosok nem ismerik a vállalkozás sajátosságait, és irreális követelményeket támasztanak a vállalkozással szemben. A tulajdonos olyan ügyfél iránt érdeklődik, aki veszteséges a vállalkozás számára. A tulajdonos felszámolja az üzletet |
|
Tulajdonos - vezetők |
Az irányítási technológiák költségei nem világosak a tulajdonosok számára. A vállalkozásfejlesztés különböző módjai. Profit centerek és költséghelyek konszolidációja. A tulajdonosok az embereiket helyezik a vezetésbe, és konfliktusokat okoznak |
|
Tulajdonos - személyzet |
"A nyereség osztalékra vagy bérre megy el. A tulajdonosok kiváló munkásokat akarnak alacsony fizetéssel. Munkakörülmények és megtakarítások. Személyzet - stabilitás, tulajdonos - változások, átszervezés |
|
Üzlet - üzlet |
Értékesítés halasztott fizetéssel egyes ügyfeleknek és jövedelmezőség. Üzletágak közötti konfliktus (erőforrások, ügyfelek miatt). A nagykereskedelem versenyez a saját kiskereskedelmével. Akár az ügyfélkör növekedése, akár fejlődése |
|
Üzleti vezetők |
Az üzletnek dinamikára van szüksége, és a vezető a stabilitásra összpontosít. A vállalkozás átszervezésre szorul, de a vezetők számára ez további stressz. Egyes tevékenységi területek bezárása a vállalkozás egészének jövedelmezősége érdekében. A vezetők saját szükségleteikre fordítják el az erőforrásokat a vállalkozástól (növekvő vezetői létszám, reprezentációs költségek, új irodai berendezések stb.). Fókuszban a karrier és az üzleti lehetőségek |
|
Üzleti személyzet |
Az üzlethez szakképzettség, technológiai fegyelem kell, néhány dolgozó ellenáll . A személyiség és a funkció összeegyeztethetetlensége. |
|
Résztvevők |
Érdekegyeztetés tárgya |
|
Az üzletnek pénzre van szüksége a fejlesztéshez, a személyzetnek pedig a szociális programokra. Az üzleti jövedelmezőség magában foglalja a létszámcsökkentést |
|
|
Karakter - személyzet |
Egyes munkavállalók magánérdekcsoportjai másokkal szemben vagy mások rovására. Érdekütközések a következők között:
|
egyedi megközelítés, amely biztosítja az egyensúlyt a vevők sokrétű igényei és a szervezet céljai között.
A cégtulajdonos legfontosabb funkcionális (pénzügyi) feladata az értékteremtés. Ezért a felsővezetők legfontosabb funkcionális feladata az, hogy értéket teremtsenek munkáltatóik (üzlettulajdonosok) számára. A tulajdonos „kívülről, felülről”, a vezető pedig „belülről, alulról” nézi a céget. Ezért a tulajdonos „felülről” teljes egészében látja a helyzetet, a menedzser pedig „belülről” látja a részleteket. Ki irányítja valójában a szervezetet? Ki irányítja és ki irányítja?
A tulajdonos legfőbb érdeke, hogy a kifizetett osztalékon vagy a tulajdonában lévő részvények piaci értékének növelésével, a kezelési költségek minimalizálásával, a vagyon megőrzésével, valamint az általa vezetett vállalkozás stabilitásával és prosperitásával nyerjen nyereséget a vállalkozásból. tulajdonos.
A felvett menedzser érdekei elsősorban a javadalmazás és juttatások növelésén, helyének és hírnevének megőrzésén alapulnak.
Bármely vállalkozás gyors növekedése elkerülhetetlenné teszi a felsővezető felvételét, annak ellenére, hogy a tulajdonos és a felvett felsővezető kapcsolatában esetleg problémák merülnek fel. Egyre nő azoknak a fontos vezetői döntéseknek a száma, amelyeket egyedül nem lehet meghozni. Egyértelmű és hatékony üzleti folyamatokkal rendelkező irányítási rendszer válik szükségessé. A tulajdonos maga is elkezdheti létrehozni, vagy átadhatja ezeket a funkciókat egy bérmenedzsernek, hogy elkerülje a vezetői szűk keresztmetszetek előfordulását, amelyekre a következő tényezők jellemzőek.
Első tényező - az üzlettulajdonos vonakodása attól, hogy a szervezet pénzügyi forrásai feletti rendelkezési jogot a vezető felső vezetőnek, főszabály szerint az vezérigazgatónak (a továbbiakban: vezérigazgató) adja át. De a tulajdonos számára nagyon nehéz ezeket a pénzeszközöket bérelt személynek adni, hogy kezelje - mert ez ijesztő. Mi az oka ennek a félelemnek? Hazánkban rendszerint összeomlás esetén a vezérigazgatónak, ahogy mondani szokás, „nincs mit vennie”. Ezt közvetve megerősíti, hogy a legbefolyásosabb felsővezetők 90%-a cégtulajdonos. Ez nem jelenti azt, hogy nincsenek sikeres felsővezetők, akik nem tulajdonosok. Csak hát még mindig kevés nagy sikertörténettel rendelkező szakmai vezető van az országban.
Egy orosz cégtulajdonosnak nincs garancia arra, hogy egy felsővezető nem fogja megtéveszteni, nem veszi el tőle a vállalkozását, vagy nem teszi tönkre a céget. A tulajdonos gyakran őszintén hiszi, hogy az egész üzletet átadta a vezérigazgatónak, de „csak” az összes pénzügyi dokumentum aláírásának jogát tartja meg. Ez azt jelenti, hogy tényleg nem utalt át semmit, mert a pénz a fő gazdálkodási erőforrás.
Második tényező - a szervezet tevékenységeinek tulajdonosi ellenőrzésére vonatkozó szabványok hiánya. A tulajdonos és a szervezet közötti gazdasági és vezetői interakciót törvényekkel, szabványokkal és nem megtárgyalható szabályokkal kell szabályozni. Az ilyen szabályozást részben a társasági jogszabályok hajtják végre. De ez nem elég. A bérelt vezető és a vállalkozás tulajdonosa közötti szerződés nem a tulajdonos és a bérelt vezető közötti felelősségmegosztáson alapul, a szerződésnek nincs jogi leírása. Emiatt nincs kölcsönös bizalom a cégtulajdonos és a bérelt menedzser között, és a biztonságra sincsenek garanciák. Ez lehetővé teszi a vállalkozás tulajdonosa számára, hogy a felelősséget a felső vezetőkre hárítsa, miközben minden jogát megtartja. A tulajdonos és a felvett felsővezető kapcsolatára vonatkozó szabályok kialakítása során először a felelősség határait kell meghatározni: meg kell határozni, hogy mi a tulajdonos felelőssége (és ezek legyenek egyértelmű és mérhető követelmények), és mi a felsővezető felelőssége.
A főigazgatóval kötött szerződésben nemcsak a felelősséget, hanem a jogokat is meg kell határozni - például a pénzkezelést bizonyos korlátozások között, a személyzet felvételi jogát, valamint a felvett vezető érdekeinek megvalósításához szükséges összes szociális garanciát. Ha a szervezet nem garantálja a vezérigazgató érdekeinek betartását, az veszélyt jelent a szervezetre és a tulajdonosra nézve, de ha a vezérigazgató a szervezet üzletfejlesztésének hatékonyságában érdekelt, akkor ez erőforrás.
Harmadik tényező - mennyiségileg mérhető célok hiánya a főigazgató tevékenységére vonatkozóan. Oroszországban kialakult egy bizonyos hagyomány: a tulajdonos birtokolja a tudást arról, hogy a szervezet hol mozog, és a főigazgatónak ki kell találnia őket, és meg kell tennie azt, amit véleménye szerint a tulajdonos elvár tőle. A tulajdonosok két klasszikus módon tartják a horgon a vezetőket.
- 1. Állítson fel mérhetetlen célokat, például: „Növelje az eladásokat háromszorosára”. Ezeket a számokat nem a vállalkozás követelményei határozzák meg, és semmi más nem adja meg, mint a tulajdonos vágya.
- 2. Növelje a vezérigazgató üzleti tervben bemutatott számításait. A vezetők értékeléséhez a vezérigazgatónak kell felelnie az eredményért, amelynek leírhatónak, mérhetőnek, érthetőnek kell lennie. Ebben az esetben a jó vezérigazgató az, aki eléri a jelzett eredményeket, a rossz pedig az, aki nem.
Negyedik tényező - a vezérigazgató és a tulajdonos közötti kölcsönös megértés akadályai. A kulturális, nyelvi, világnézeti, eszmei különbségek problémája igen komoly akadálya a vezérigazgató és a tulajdonos közötti kölcsönös megértésnek. A felelősség elkezdődik a bizalom szerint, nem pedig az üzletvezetés követelményei szerint. Ahhoz, hogy a tulajdonos és a vezérigazgató megegyezzen valamiben, mindkettőjüknek azonos elképzeléssel kell rendelkezniük arról, hogy mi a szervezet vezetése, irányítása és céljai.
Általában a tulajdonosok és a bérelt menedzserek közötti kapcsolatok három modelljét használják a szervezetekben.
1. A bérelt vezetők és tulajdonostársak kategóriáinak összevonása, különösen választási lehetőségek biztosítása számukra. Ez az eszköz azonban elsősorban a gyorsan fejlődő iparágakban és vállalkozásokban működik, ahol a kapitalizáció folyamata zajlik, és a nyereség növekedése fedezi a tulajdonos veszteségeit, aki kénytelen hivatalosan megosztani a nyereséget és átengedni az alaptőkéből való részesedést.
Oroszországban ez az összeférhetetlenség a nyugati országokban általánosan elfogadott opciók bevezetésének köszönhetően még nem szüntethető meg, mert ezek biztosításának mechanizmusa fejlett tőzsdét feltételez, ahol a kis részvénycsomagoknak valós ára van, és lehet. szabadon értékesíthető, és ahol a többségi részvényes jelenléte inkább kivétel, mint szabály. Oroszországban a tulajdonos nemcsak a legnagyobb részvénycsomag birtokában van, hanem figyelmen kívül hagyja a többi részvényes érdekeit is, és néha egyáltalán nem fizet nekik osztalékot.
- 2. A modern üzleti élet átláthatósága, amely a „tulajdoni kontroll” technológiáján alapul, hozzájárul a kapcsolatok javításához. Bár a vezetőség tagjai még nem lettek társtulajdonosok, a Gazprom kereskedelmi birodalmi karrierlehetőségek és fizetések annyira csábítóak voltak minden egyes vezető számára, hogy sokan szerettek volna az üzemben dolgozni, hogy a legjobb oldalról bizonyíthassanak és együtt dolgozhassanak. a további növekedés reménye, és nem a saját zseb átmeneti gyarapítása.
- 3. A felsővezetők hatáskör-átruházása és bevonása a tulajdonos egyéb részlegeinek tevékenységébe. Egy nagy tulajdonos folyamatosan bővíti vállalkozását, és „személyzethiányt” tapasztalhat – emiatt megbecsüli a tapasztalt vezetőket. Még ha az anyaszervezet gondolna is bármely egység csapatának lecserélésére, nem lenne, aki helyettesítse. Bár ha szükséges, a tulajdonosok ezt bármikor megtehetik és megvédhetik jogaikat - ezért nem félnek kockázatot vállalni, „kívülről” bízva az igazgatókban.