งบประมาณการทำงานคืออะไร? งบประมาณการดำเนินงานขององค์กร

การจัดทำงบประมาณการจัดการทางการเงิน

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดเรื่องการจัดทำงบประมาณและงบประมาณ ดังนั้นหากการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการจัดทำและนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติของ บริษัท ประการแรกงบประมาณก็คือเอกสารที่สะท้อนถึงตัวชี้วัดเชิงปริมาณตามที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ

งบประมาณคือแผนทางการเงินที่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นและผลลัพธ์ที่ได้รับในแง่การเงินสำหรับระยะเวลาที่จะเกิดขึ้นโดยรวมและสำหรับแต่ละช่วงย่อย -

งบประมาณคือการคาดการณ์ทางการเงินที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร ซึ่งกำหนดขีดจำกัดหลักของค่าใช้จ่ายและต้นทุน มาตรฐานสำหรับผลลัพธ์ทางการเงิน และตัวชี้วัดทางการเงินเป้าหมายต่างๆ งบประมาณประกอบด้วยการประมาณการทางการเงินที่วางแผนไว้ ปริมาณที่คาดการณ์ไว้ในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินภายนอก (สินเชื่อและการลงทุน) เงื่อนไขในการรับ ฯลฯ

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ งบประมาณเป็นแนวคิดที่กว้างมากและแต่ละองค์กรตีความในลักษณะของตนเอง และแต่ละบริษัทก็มีการจำแนกประเภทงบประมาณของตัวเอง

งบประมาณอาจเป็นแบบทั่วไป (ทั่วไป) หรือส่วนตัว ยืดหยุ่นหรือคงที่ก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับชุดงาน

งบประมาณส่วนตัวคือแผนกิจกรรมสำหรับกิจกรรมเฉพาะด้าน (แผนก) ขององค์กร เมื่อพิจารณาถึงความเก่งกาจของกิจกรรมขององค์กรและความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมบางประเภท งบประมาณส่วนบุคคลจึงเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด

งบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) เป็นแผนการประสานงานสำหรับกิจกรรมขององค์กรซึ่งพัฒนาโดยรวมตามปัจจัยด้านงบประมาณหลัก เป็นการรวมงบประมาณส่วนตัวของแผนกต่างๆขององค์กร งบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) ประกอบด้วยสองส่วน: งบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

งบประมาณการดำเนินงาน - ปัจจุบัน เป็นระยะ ระบุลักษณะการดำเนินงานที่วางแผนไว้สำหรับงวดที่กำลังจะมาถึง วัตถุประสงค์ของงบประมาณดังกล่าวคือเพื่อพัฒนาแผนการขาดทุนกำไร หากปัจจัยด้านงบประมาณหลักคือปริมาณการขาย มันจะถูกสร้างขึ้นจากการประมาณการเสริมเช่น: งบประมาณการขาย, งบประมาณการผลิต, งบประมาณต้นทุนวัสดุ, งบประมาณค่าแรง, งบประมาณค่าโสหุ้ย, งบประมาณค่าใช้จ่ายทั่วไปและการบริหาร, งบกำไรขาดทุนของงบประมาณ

งบประมาณทางการเงินสะท้อนถึงแหล่งเงินทุนที่คาดหวังและทิศทางการใช้งาน วัตถุประสงค์ของงบประมาณทางการเงินคือการวางแผนความสมดุลของเงินทุนที่ได้รับจากกิจกรรมและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรมในลักษณะที่รักษาระดับความมั่นคงทางการเงินปกติขององค์กรในช่วงระยะเวลางบประมาณ ส่วนประกอบประกอบด้วยประมาณการรายจ่ายฝ่ายทุน กระแสเงินสด และงบดุลที่คาดการณ์ไว้

รูปแบบของงบประมาณไม่เหมือนกับการรายงานทางการเงิน โครงสร้างขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมและขนาดขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวางแผน และระดับคุณสมบัติของนักพัฒนา

งบประมาณคงที่คืองบประมาณที่วางแผนไว้สำหรับการดำเนินการในระดับเฉพาะ งบประมาณส่วนตัวทั้งหมดที่เป็นส่วนหนึ่งของงบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) เป็นแบบคงที่เนื่องจากรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กรได้รับการทำนายในองค์ประกอบของงบประมาณทั่วไปตามระดับการดำเนินการตามแผนที่วางไว้ ในงบประมาณคงที่ มีการวางแผนต้นทุนขององค์กร (แผนก) งบประมาณคงที่ประกอบด้วยรายได้และต้นทุนตามปริมาณการขายที่วางแผนไว้

งบประมาณที่ยืดหยุ่นคือความเชื่อมโยงระหว่างงบประมาณที่วางแผนไว้กับผลลัพธ์จริงที่ทำได้ รวบรวมหลังจากวิเคราะห์ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขายต่อต้นทุนแต่ละประเภท โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงต้นทุนโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงระดับการดำเนินการ ดังนั้นงบประมาณที่ยืดหยุ่นจึงเป็นพื้นฐานแบบไดนามิกสำหรับการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่บรรลุผลกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ พื้นฐานในการจัดทำงบประมาณที่ยืดหยุ่นคือการแบ่งต้นทุนออกเป็นตัวแปรและคงที่ ในงบประมาณนี้ ต้นทุนผันแปรขององค์กร (แผนก) คำนวณตามมาตรฐานต่อหน่วยระดับการผลิตและการขาย ต้นทุนคงที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร ดังนั้นจำนวนเงินจึงยังคงไม่เปลี่ยนแปลงสำหรับทั้งงบประมาณแบบคงที่และแบบยืดหยุ่น งบประมาณที่ยืดหยุ่นประกอบด้วยรายได้และค่าใช้จ่ายที่ปรับตามปริมาณการขายจริง

งบประมาณสามารถมีประเภทและแบบฟอร์มได้ไม่จำกัด ต่างจากงบกำไรขาดทุนหรืองบดุลที่เป็นทางการ งบประมาณไม่มีแบบฟอร์มมาตรฐานที่ต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด โครงสร้างงบประมาณขึ้นอยู่กับว่างบประมาณอยู่ภายใต้ขนาดขององค์กรและระดับที่กระบวนการจัดทำงบประมาณถูกรวมเข้ากับโครงสร้างทางการเงินขององค์กรและคุณสมบัติและประสบการณ์ของนักพัฒนา

งบประมาณแสดงไว้ในตารางที่ 1.1 ต่อไปนี้:

ตารางที่ 1.1

การจำแนกประเภทของงบประมาณองค์กร

คุณสมบัติการจำแนกประเภท	ประเภทงบประมาณ
ตามขอบเขตกิจกรรมขององค์กร	งบประมาณการดำเนินงาน
งบประมาณสำหรับกิจกรรมการลงทุน
งบประมาณสำหรับกิจกรรมทางการเงิน
ตามประเภทของต้นทุน	งบประมาณต้นทุนการดำเนินงาน
งบประมาณทุน
ตามความกว้างของต้นทุนรายการ	งบประมาณการทำงาน
งบประมาณที่ครอบคลุม
โดยวิธีการพัฒนา	งบประมาณคงที่
งบประมาณที่ยืดหยุ่น
ตามช่วงเวลา	รายเดือน รายไตรมาส รายปี
ตามระยะเวลาที่รวบรวม	งบประมาณการดำเนินงาน
งบประมาณปัจจุบัน
งบประมาณส่งต่อ
โดยการวางแผนอย่างต่อเนื่อง	งบประมาณตัวเอง
งบประมาณต่อเนื่อง(เลื่อน)
ตามระดับของเนื้อหาข้อมูล	งบประมาณที่ขยายออกไป
งบประมาณโดยละเอียด

งบประมาณประเภทนี้ทั้งหมด (ตารางที่ 1.1) จำเป็นต่อการคาดการณ์สถานะทางการเงินขององค์กรและดำเนินการวิเคราะห์ทีละรายการ ตัวแยกประเภทนี้ช่วยให้คุณสามารถจัดกลุ่มงบประมาณตามประเภทของกิจกรรมเพื่อลดความซับซ้อนในการรวมเข้ากับรายงานทางการเงินหลัก

เครื่องมือของกระบวนการจัดทำงบประมาณคืองบประมาณ ความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณจะแสดงในรูป 1.1.

ข้าว. 1.1.

งบประมาณการผลิตเป็นต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายทั่วไปขององค์กร (การบริหารและการพาณิชย์) เสริมต้นทุนการผลิตและสร้างต้นทุนการขายเต็มจำนวนและทำหน้าที่ในการจัดทำงบประมาณพื้นฐาน: งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย งบประมาณกระแสเงินสด งบดุล

หัวหน้าองค์กรหลายคนเมื่อสร้างระบบงบประมาณจะต้องดำเนินการตามแนวคิดบางอย่าง มีวิธีการจัดทำงบประมาณหลายวิธีและแต่ละวิธีสะท้อนถึงแนวคิดการวางแผนบางอย่าง

เมื่อพูดถึงวิธีการพัฒนางบประมาณสามารถแยกแยะวิธีการต่อไปนี้ได้:

วิธีการเพิ่มขึ้น มันเป็นแบบดั้งเดิม ใช้วิธีการต่อไปนี้: พื้นฐานสำหรับการเตรียมการสำหรับงวดที่จะมาถึงขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายและรายได้สำหรับงวดก่อนหน้า จากนั้นข้อมูลเหล่านี้จะถูกปรับโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงราคาที่เป็นไปได้ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ ดังนั้นงบประมาณจึงถูกจัดทำขึ้นโดยพิจารณาจากการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายและรายได้จากระดับกิจกรรมที่ทำได้

ข้อเสียของวิธีนี้คือการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพที่ "วางไว้" ในช่วงก่อนหน้าของกิจกรรมจะถูกโอนไปยังงบประมาณของช่วงต่อๆ ไป

วิธีพื้นฐานเป็นศูนย์ สาระสำคัญของวิธีการคือกิจกรรมแต่ละประเภทที่ดำเนินการภายในกรอบของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินหรือหน่วยโครงสร้างจะต้องพิสูจน์สิทธิในการดำรงอยู่ต่อไปโดยพิสูจน์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในอนาคตของกองทุนที่จัดสรร เป็นผลให้ฝ่ายบริหารได้รับข้อมูลที่ช่วยให้สามารถกำหนดลำดับความสำคัญได้แม่นยำยิ่งขึ้น

เมื่อเปรียบเทียบวิธีการเหล่านี้จะเห็นข้อเสียและข้อดีของมัน การจัดทำงบประมาณโดยใช้วิธีส่วนเพิ่มนั้นง่ายกว่า การจัดทำงบประมาณตามพื้นฐานนั้นต้องใช้แรงงานมากกว่า หากนำไปใช้กับงบประมาณทั้งหมดที่กำลังพัฒนา กระบวนการเตรียมการจะใช้เวลานาน

• - วิธีงบประมาณแบบยืดหยุ่น รายงานไม่ได้รวบรวมเป็นตัวเลขที่แน่นอน แต่เป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย ข้อดีของแนวทางนี้คือ หากสถานการณ์ทางธุรกิจในองค์กรไม่ดี การจัดทำงบประมาณตามเปอร์เซ็นต์ของยอดขายมักจะง่ายกว่า ความเสี่ยงคือด้วยวิธีนี้ เป็นการยากที่จะให้ความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจ
• - วิธีงบประมาณแบบทีละบรรทัด เป็นรายการที่มีรายการยาว และการประเมินจะดำเนินการแยกกันสำหรับแต่ละรายการ ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใด การใช้วิธีนี้ก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น วิธีนี้มักใช้ในหน่วยงานภาครัฐเนื่องจากมีการคำนวณตัวชี้วัดทั้งหมดอย่างพิถีพิถัน การติดตามการดำเนินการตามงบประมาณดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก
• - วิธีการสต็อก ภายใต้วิธีนี้ จะมีการวางแผนค่าใช้จ่ายตามประเภทที่กว้างที่สุด ข้อได้เปรียบหลักของวิธีนี้คือความเรียบง่าย ข้อเสียคือไม่มีการประเมินการตัดสินใจของแต่ละบุคคลและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อองค์กร

การเลือกวิธีการพัฒนาประเภทและรูปแบบของงบประมาณอย่างใดอย่างหนึ่งจะพิจารณาจากข้อมูลเฉพาะเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

ในองค์กรการค้าเป็นเช่นนี้ ไม่มีการขาย ไม่มีกำไร กระบวนการพัฒนางบประมาณการทำงาน (ปฏิบัติการ) เริ่มต้นด้วยงบประมาณการขายเสมอ เนื่องจากหากไม่มีการประเมินและวางแผนปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดทำงบประมาณการผลิต งบประมาณการจัดซื้อ และการใช้วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง ต้นทุนแรงงาน ฯลฯ ในกรณีนี้ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยที่จำกัดของกิจกรรมของบริษัท เช่น กำลังการผลิตตลาดสูงสุด ความพร้อมของกำลังการผลิต ความสามารถในการระดมทรัพยากรทางการเงิน เป็นต้น

งบประมาณการขาย

จุดเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนในองค์กรคือการคาดการณ์ขนาดตลาดและปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ ข้อมูลนี้เป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าฝ่ายบริการการตลาด บทบาทของนักวิเคราะห์การบัญชีคือการประสานงานกระบวนการจัดทำงบประมาณและรวบรวมข้อมูลที่มาจากแหล่งต่างๆ

เมื่อพัฒนางบประมาณการขายฝ่ายบริหารขององค์กรควรคำนึงถึงข้อ จำกัด ภายนอกทั้งหมดและการประมาณการการคาดการณ์ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของกิจกรรมประเภทนี้และสถานการณ์ตลาด (เช่นการกระทำที่เป็นไปได้ของคู่แข่งหรือความยืดหยุ่นของราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) เช่นกัน เป็นการประเมินปัจจัยทางธุรกิจทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับระยะเวลาที่วางแผนไว้ (เช่น อัตราเงินเฟ้อที่คาดหวัง หรือการเปลี่ยนแปลงนโยบายภาษี) ผู้จัดทำงบประมาณยังต้องคำนึงถึงปัจจัยเชิงคุณภาพด้วย เช่น ความผันผวนของอุปสงค์ที่เป็นไปได้ หรือผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดหรือส่วนผสมผลิตภัณฑ์ที่คาดการณ์ไว้ และหลังจากการประเมินปัจจัยทั้งหมดอย่างละเอียด (ทั้งภายนอกและภายใน) ที่อาจส่งผลต่อปริมาณการขายผลิตภัณฑ์แล้วคุณควรเริ่มจัดทำงบประมาณ

งบประมาณการขายดูเหมือนเอกสารที่แสดงปริมาณการขาย ราคา และรายได้ของผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ความรับผิดชอบในการดำเนินการนั้นขึ้นอยู่กับผู้ที่รับผิดชอบหน้าที่ที่เกี่ยวข้องในองค์กร - หัวหน้าฝ่ายขายและผู้อำนวยการฝ่ายการค้า

ตามกฎแล้วงบประมาณการขายได้รับการพัฒนาในราคารวมภาษีมูลค่าเพิ่มแล้วเนื่องจากเป็นจำนวนการขายที่ระบุไว้ในสัญญาใบแจ้งหนี้และเอกสารอื่น ๆ ที่ใช้บริการการขายอยู่ในจำนวนเงินเหล่านี้ที่เงินเข้าบัญชีปัจจุบันของ บริษัท จึงควบคุมการปฏิบัติงานด้านการขายและพนักงานได้สะดวกยิ่งขึ้นสำหรับจำนวนเงินที่ "เต็ม" ดังกล่าว อย่างไรก็ตาม "มีภาษีมูลค่าเพิ่ม" หรือ "ไม่มีภาษีมูลค่าเพิ่ม" เป็นปัญหาที่องค์กรตัดสินใจในแต่ละกรณีโดยเฉพาะ ไม่ได้ถูกควบคุมโดยบุคคลภายนอก: กฎระเบียบด้านงบประมาณมีโครงสร้างเนื่องจากสะดวกกว่าในการควบคุม

พิจารณากระบวนการพัฒนางบประมาณโดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Selena (เรากล่าวถึงกิจกรรมของบริษัทในตัวอย่างที่ 9.1)

ตัวอย่างที่ 11.1

หลังจากศึกษาตลาดการขายผลิตภัณฑ์แล้ว การบริการเชิงพาณิชย์ของบริษัท Selena ได้เตรียมการคาดการณ์การขาย (รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) โดยพิจารณาจากงบประมาณการขายของบริษัทสำหรับวันที่ 20 กันยายน... ได้รับการพัฒนา (ตารางที่ 11.1)

ตารางที่ 11.1

งบประมาณการขาย

หลังจากอนุมัติงบประมาณการขายแล้วเท่านั้น คุณจึงสามารถเริ่มพัฒนาและระบุรายละเอียดงบประมาณการผลิตได้

• ในย่อหน้าต่อไปนี้ เรานำเสนอตำแหน่งงานที่ใช้บ่อยที่สุดของพนักงานที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างในองค์กร ในกรณีของฝ่ายขาย ตำแหน่งอาจเรียกว่าทั้งผู้อำนวยการฝ่ายขายและหัวหน้าฝ่ายขาย ↑ เช่นเดียวกับวิธีที่คุณสามารถเลือกแนวทางในการประเมินต้นทุนวัสดุ (ดูย่อหน้าที่ 9.3) ราคาขายเมื่อเตรียมงบประมาณการขายก็สามารถนำมาใช้ในการประเมินโดยมีและไม่มีภาษีมูลค่าเพิ่มได้ นี่เป็นเพียงการกำหนดวิธีการประมวลผลข้อมูลเพิ่มเติมเท่านั้น ในตัวอย่างของเรา เราจะใช้ราคาที่รวมภาษีมูลค่าเพิ่มแล้ว

แบบจำลองงบประมาณงบดุลเป็นเครื่องมือการจัดการใหม่

การจัดทำงบประมาณกำลังกลายเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ได้รับความนิยมอย่างมากในรัสเซีย: องค์กรจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องการอธิบายอนาคตทางการเงินของตนอย่างเป็นระบบ เครื่องมือหลักสำหรับคำอธิบายดังกล่าวคืองบประมาณ (งบประมาณ) ขององค์กรและวัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางใหม่ในการสร้างงบประมาณที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญ ขั้นแรก เรามากำหนดแนวคิดพื้นฐานที่เราจะใช้อย่างต่อเนื่อง - "งบประมาณ":

งบประมาณ- นี่คือแผนที่จัดทำขึ้นสำหรับช่วงเวลาถัดไปในแง่กายภาพและการเงินและกำหนดความต้องการขององค์กรสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง

ให้เราแนะนำคำจำกัดความที่สำคัญอีกประการหนึ่ง:

งบประมาณการทำงาน- งบประมาณที่อธิบายลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กร (ขอบเขตหน้าที่)

วิธีการส่วนใหญ่ที่อธิบายไว้ในตำราเรียนและใช้ในทางปฏิบัติโดยองค์กรรัสเซียหลายแห่งนั้นมีความไม่แน่นอน เช่น งบประมาณจะถูกจัดสรรตามขอบเขตการทำงานที่ "สว่าง" ที่สุด ได้แก่ การขาย การจัดซื้อ การผลิต แต่ไม่มีคำอธิบายที่ครอบคลุมของบริษัท เป็นผลให้หลายแผนก ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นฝ่ายบริการและโครงสร้างพื้นฐาน ขาดความสามารถในการจัดการองค์ประกอบทางการเงินของกิจกรรมของตน

โครงการนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดการสินทรัพย์หมุนเวียนขององค์กร โดยละทิ้งกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนซึ่งกระจายไปตามกาลเวลา การเคลื่อนย้ายของทุนและหนี้สิน และการก่อตัวของทรัพย์สินระยะยาว เราสามารถพูดได้ว่าเหมาะสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีการดำเนินงานที่ค่อนข้างเรียบง่าย ดำเนินงานด้วยค่าใช้จ่ายของตัวเอง และไม่ดำเนินกิจกรรมทางการเงินและการลงทุนที่กระตือรือร้น

รูปแบบงบประมาณ “จาก OPU”

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาวิธีการจัดทำงบประมาณคือการพัฒนาแบบจำลองงบประมาณที่ครอบคลุมตามหลักการที่สามารถเรียกตามอัตภาพว่า "จากงบกำไรขาดทุน (P&L)"

ตัวอย่างของงบประมาณที่สร้างขึ้น "จากงบประมาณการดำเนินงาน" มีดังต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 1) ช่องแนวตั้งสีเทาสามช่องแสดงถึงประเภทงบประมาณ: BDR, BDDS หรือต้นทุนธรรมชาติ แต่ละบล็อกไดอะแกรมเป็นงบประมาณการทำงานที่แยกจากกัน เส้นประบ่งบอกถึงการรวมงบประมาณระดับกลาง และลูกศรระบุลำดับของการจัดทำงบประมาณและอิทธิพลของงบประมาณเหล่านั้น กันและกัน ข้อมูลสุดท้ายที่คำนวณสำหรับทั้งสามฟิลด์จะสร้างงบดุลการจัดการของบริษัท

ข้าว. 1. รูปแบบงบประมาณ “จากงบประมาณการดำเนินงาน”

เป็นเวลานานวิธีการสร้างงบประมาณนี้อาจเรียกได้ว่าเหมาะสมที่สุดเนื่องจากในอีกด้านหนึ่งมันสร้างภาพที่เป็นระบบและโปร่งใสของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรและในอีกด้านหนึ่งมันง่ายและเข้าใจได้ทั้งคู่ เมื่อกำหนดงบประมาณและเมื่อดำเนินการตามระบบที่ดำเนินการ อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสำหรับองค์กรขนาดเล็กหรือขนาดกลาง โมเดลงบประมาณ "จากการจัดการการปฏิบัติงาน" เป็นค่าเฉลี่ยทองระหว่างความซับซ้อนและความเรียบง่าย

แต่เช่นเดียวกับวิธีการอื่นๆ แนวทาง "จากศูนย์ควบคุม" ก็มีข้อจำกัดอยู่แล้ว กล่าวโดยสรุป มันไม่ได้สะท้อนถึงกระบวนการสร้างสมดุลระหว่างตัวชี้วัดของงบประมาณบางส่วนกับตัวบ่งชี้ของงบประมาณอื่นๆ นี่เป็นเพียงตัวอย่างบางส่วน:

ไม่มีบัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้ที่ชัดเจน

ไม่มีงบประมาณด้านทุน

ไม่ได้อธิบายอัลกอริทึมสำหรับการใช้ผลกำไร

แนวปฏิบัติของ INTALEV แสดงให้เห็นว่าปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ แม้จะสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่เหตุผลในการจัดสรรงบประมาณแยกต่างหากสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง การคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดสามารถทำเป็นการเพิ่มแบบจำลองงบประมาณได้ เช่นเดียวกับที่สามารถสร้างรายงานการจัดการที่เกี่ยวข้องสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้

ในความเห็นของเรา การสร้างงบประมาณในลักษณะที่เป็นวัตถุการจัดการอิสระจะทำให้เกิดภาระมากเกินไปและทำให้ระบบงบประมาณไม่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ งบประมาณดังกล่าวก็จะไม่มี "เจ้าของ" เช่น คนจริงที่รับผิดชอบ

แต่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่มาก (กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม การผูกขาดตามธรรมชาติ บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมน้ำมัน ก๊าซ โลหะ และพลังงาน) สถานการณ์ที่มีงบประมาณ "สมดุล" ค่อนข้างแตกต่างออกไป ในธุรกิจขนาดนี้ ตัวชี้วัดซึ่งสำหรับองค์กรขนาดเล็กเป็นเพียงข้อมูลเสริมเท่านั้น ถือเป็นวัตถุการจัดการที่แยกจากกันและเฉพาะเจาะจง บ่อยครั้งในการทำงานกับตัวเลขที่สร้างสมดุลระหว่างการเคลื่อนไหวของงบประมาณ "หลัก" มีการสร้างบริการและแผนกแยกจากกันที่มีบุคลากรจำนวนมาก และการปฏิบัตินี้ก็สมเหตุสมผล

เพื่อแก้ปัญหาการรวมตัวบ่งชี้สมดุลในระบบงบประมาณ โมเดล "จากงบประมาณการดำเนินงาน" ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยอย่างมาก และในที่สุดก็กลายเป็นแบบจำลอง "จากงบดุล"

รูปแบบความสมดุลของงบประมาณ

แนวคิดของแบบจำลองงบดุลของงบประมาณคือการเคลื่อนไหวในงบประมาณใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าธรรมชาติ BDR และ BDDS เป็นแบบอะนาล็อกของการหมุนเวียนในเดบิตหรือเครดิตของบัญชีทางบัญชีบนพื้นฐานของการรวบรวมยอดคงเหลือ (ทั้งหมดนี้เป็นจริงสำหรับบัญชีงบดุลการจัดการด้วย) ตัวอย่างเช่น งบประมาณค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมหลักจะเหมือนกับการหมุนเวียนเดบิตในบัญชี "ผลลัพธ์ทางการเงิน" และงบประมาณการชำระด้วยเงินสดคือการหมุนเวียนเครดิตในบัญชี "บัญชีกระแสรายวัน" และ "เงินสด"

จากนี้เราสามารถสรุปข้อสรุปที่สำคัญได้สองประการ:

การเคลื่อนไหวของงบประมาณใดๆ ส่งผลต่องบประมาณอื่นๆ คล้ายกับรายการทางบัญชี

หากจำเป็นต้องสร้างแบบจำลองงบประมาณที่ครอบคลุมอย่างแท้จริง ก็ควรสร้างโดยใช้หลักการ Double Entry

ตัวอย่างเช่น องค์กรหลายแห่งรักษางบประมาณการขายไว้ จากมุมมองรายการคู่ ตัวเลขใดๆ ที่ป้อนในงบประมาณนี้ควรสะท้อนอยู่ในงบประมาณบัญชีลูกหนี้ (บัญชีลูกหนี้เพิ่มขึ้น) งบประมาณต้นทุนแรงงานก็เป็นเรื่องปกติเช่นกัน ข้อมูลจากงบประมาณนี้จะรวมอยู่ในงบประมาณของการชำระหนี้กับบุคลากรด้วย (หนี้ของบริษัทต่อพนักงานเพิ่มขึ้น)

งานในการสร้างแบบจำลองโดยใช้หลักการรายการคู่คือการเปรียบเทียบงบประมาณที่สร้างขึ้นแต่ละรายการกับงบประมาณอื่น โดยรักษาสมดุลของงบประมาณ โครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงด้วยสายตาได้ดังต่อไปนี้: ตารางที่มีชุดงบประมาณในแนวนอนและแนวตั้งและที่จุดตัด - ความสัมพันธ์ที่จับคู่ระหว่างงบประมาณในระดับธุรกรรม: การหมุนเวียนเดบิตของงบประมาณหนึ่งจะแสดงในการหมุนเวียนเครดิตของอีกงบประมาณหนึ่ง และในทางกลับกัน (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. การตรวจสอบยอดเงินงบประมาณ

จากการจัดโครงสร้างงบประมาณตามงบดุล ผู้จัดการของบริษัทขนาดใหญ่จะได้รับเครื่องมือการจัดการตามโปรไฟล์ของกิจกรรม: แผนกที่ดูแลกิจกรรมการผลิต - งบประมาณค่าใช้จ่ายการผลิต บริการทางการเงิน - งบประมาณการลงทุนทางการเงิน แผนกขององค์กร การจัดการ - งบประมาณการไหลเวียนของเงินทุน ฯลฯ กิจกรรมทางธุรกิจที่ซับซ้อนมีความโปร่งใสและสามารถจัดการได้มากขึ้นและขั้นตอนการจัดทำรายงานขั้นสุดท้ายที่สำคัญที่สุด - งบดุลการจัดการ - ค่อนข้างง่ายและไม่คลุมเครือ: ยอดคงเหลือที่สะสมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาสำหรับงบประมาณการทำงานจะก่อให้เกิดยอดคงเหลือที่เกี่ยวข้อง รายการแผ่นงาน:

ตารางที่ 2. ตัวอย่างการเชื่อมต่อระหว่างงบประมาณและการหมุนเวียนบัญชี

มาสรุปกัน ควรสังเกตว่าแบบจำลองงบดุลของงบประมาณและความสัมพันธ์ภายในนั้นค่อนข้างซับซ้อนกว่ารูปแบบการจัดทำงบประมาณ "คลาสสิก" (เช่นอาจเป็นระบบขั้นสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับรุ่นก่อน ๆ ในอดีต) แต่ก็มีข้อได้เปรียบร้ายแรงที่เราได้อธิบายไว้และจำเป็นสำหรับการจัดการกิจกรรมทางธุรกิจที่ซับซ้อนอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่ และงานของผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทเหล่านี้ตลอดจนที่ปรึกษาคือการกำหนดค่าระบบนี้อย่างมีความสามารถและยืดหยุ่นตามความต้องการขององค์กรเฉพาะ

พาเวล โบรอฟคอฟ

มีแนวทางหลักหลายประการในการสร้างงบประมาณ:

1) งบประมาณสำหรับเรื่องการจัดการ:

ก) การเงิน (งบประมาณกระแสเงินสด - BDDS);

ข) ทางเศรษฐกิจ(งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย - BDR);

วี) เป็นธรรมชาติ(งบประมาณต้นทุนในรูปแบบ - NSB);

2) งบประมาณตามหน่วยวัดที่ใช้:

ก) ค่าใช้จ่าย:

- ต้นทุนจริง- สะท้อนมูลค่าอย่างใดอย่างหนึ่งในหน่วยการเงิน โดยไม่สะท้อนเงินหรือกระแสเงินสดดังกล่าว ( BDR และงบประมาณในงบดุล);

- การเงิน (บีดีเอส);

ข) ค่าใช้จ่ายในรูปแบบ(งบประมาณสำหรับงานระหว่างดำเนินการยอดคงเหลือต้นงวดและปลายงวด);

3) งบประมาณตามระดับ:

ก) ห้องผ่าตัด (ในเขตสหพันธรัฐกลาง);

ข) ใช้งานได้ (ในกิจกรรมด้านต่างๆ);

วี) สุดท้าย (สำหรับองค์กรโดยรวม).

งบประมาณการดำเนินงาน– งบประมาณที่อธิบายการดำเนินธุรกิจของแผนกแยกต่างหากขององค์กรที่รับผิดชอบทางการเงินบางอย่าง โดยพื้นฐานแล้วงบประมาณดำเนินงานเป็นเครื่องมือในการมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับสถาบันการเงินกลางแต่ละแห่งเพื่อชี้วัดทางการเงินที่เกี่ยวข้อง CFD แต่ละรายการสอดคล้องกับงบประมาณการดำเนินงานเพียงรายการเดียวเท่านั้นนั่นคือ จำนวนงบประมาณการดำเนินงานทั้งหมดในองค์กรจะเท่ากับจำนวนเขตการเงินกลางที่จัดตั้งขึ้นเสมอ

งบประมาณการทำงานเป็นงบประมาณที่ออกแบบมาเพื่อกำหนดความต้องการทรัพยากรสำหรับกิจกรรมด้านต่างๆ:

- ฝ่ายขาย(งบประมาณการขาย);

- การจัดซื้อจัดจ้าง(งบประมาณในการซื้อวัตถุดิบ)

- การผลิต(งบประมาณการผลิต);

- การจัดเก็บและการขนส่ง(งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายทางตรงและค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ);

- การบริหาร (การจัดการ)(งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร);

- กิจกรรมทางการเงิน(งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมทางการเงิน)

- กิจกรรมการลงทุน(งบประมาณรายได้สำหรับกิจกรรมการลงทุน)

งบประมาณการทำงานจะถูกสร้างขึ้นตามรายการงบประมาณการดำเนินงาน ซึ่งจัดกลุ่มตามลักษณะการทำงาน(ความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณการดำเนินงานและการดำเนินงานแสดงไว้ในตารางที่ 3.1) ระบบงบประมาณการทำงานตามที่มีการวางแผนและการบัญชีที่สอดคล้องกันของผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรทั้งหมดเรียกว่า โครงสร้างงบประมาณ.

ตารางที่ 3.1 – เมทริกซ์ของความสัมพันธ์ที่พบบ่อยที่สุดระหว่างงบประมาณการดำเนินงานและการดำเนินงาน

งบประมาณการทำงาน	เขตสหพันธรัฐกลาง
ค่าใช้จ่าย	รายได้	รายได้ส่วนเพิ่ม	กำไร	การลงทุน
1. การขาย		+	+	+	+
2. การจัดซื้อจัดจ้าง	+		+	+	+
3. การผลิต	+		+	+	+
4. การจัดเก็บ	+		+	+	+
5. การขนส่ง	+		+	+	+
6. การบริหาร (การจัดการ)	+			+	+
7.กิจกรรมทางการเงิน	+	+		+	+
8.กิจกรรมการลงทุน	+	+		+	+

ถึง งบประมาณในรูปแบบต่างๆรวมถึงงบประมาณสำหรับสินค้า สินค้าคงคลัง และสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน- สะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของสินทรัพย์ทั้งหมดขององค์กร ยกเว้นเงินสด งบประมาณเหล่านี้สามารถรักษาไว้ได้ทั้งในหน่วยการเงินและหน่วยกายภาพ และควรมีความเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนหน่วยการวัดหนึ่งเป็นอีกหน่วยหนึ่งเสมอหากจำเป็น ลักษณะของงบประมาณตามประเภทของการประเมินแสดงไว้ในตารางที่ 3.2

ตารางที่ 3.2 - ลักษณะของงบประมาณการทำงานตามประเภทของการประเมินค่า

แน่นอนว่าแต่ละงบประมาณการทำงานเกี่ยวข้องกัน ถึงหนึ่งในสามประเภทของงบประมาณ:

1) NSB ในรูปแบบของงบประมาณสินค้าสินค้าคงคลังและสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน

ตามการจำแนกประเภทนี้ งบประมาณการทำงานจะถูกรวมและจัดทำขึ้นตามความเหมาะสม งบประมาณขั้นสุดท้ายตัวอย่างเช่น งบประมาณสำหรับต้นทุนการผลิตทางตรง งบประมาณสำหรับต้นทุนค่าโสหุ้ย งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ ฯลฯ เมื่อจัดกลุ่มแล้ว จะรวมกันเป็น BDR สุดท้าย

ดังนั้นหน้าที่เป้าหมายของงบประมาณขององค์กรอุตสาหกรรมจึงรวมถึงหน้าที่ในการเพิ่มผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายให้สูงสุดตลอดจนข้อ จำกัด จำนวนหนึ่งที่กำหนดโดยปัจจัยความมั่นคงทางการเงิน (3.1), (3.2):

KFR = F (K1, K2, K3...H1, H2, H3...) - ถึงสูงสุด(3.1)

FS (L, CHOC, SS...) >= FS (ปกติ L, ปกติ CHOC, ปกติ SS), (3.2)

โดยที่ KFR – ผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้าย

K1, K2, K3... - ควบคุมอิทธิพลภายนอก

H1, H2, H3... - อิทธิพลภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ (แนวโน้มที่คาดการณ์ไว้ในสภาพแวดล้อมภายนอก)

FS – ระดับความมั่นคงทางการเงิน

L, NWO, SS... - ปัจจัยด้านความมั่นคงทางการเงิน: สภาพคล่อง (L), จำนวนเงินทุนหมุนเวียนสุทธิ (NWK), ส่วนแบ่งของทุนในแหล่งเงินทุน (SS) ฯลฯ ;

บรรทัดฐาน – ค่ามาตรฐานของตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงิน