แนวทางการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ การปรับปรุง เพิ่มประสิทธิภาพ ปรับโครงสร้างใหม่ หรือปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท ขั้นตอนหลักของโครงการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรจะดำเนินการในสองกรณี - หากผู้จัดการติดตามความไร้ประสิทธิผลตามวัตถุประสงค์ของกฎระเบียบที่นำมาใช้และประเพณีขององค์กร หรือหากมีการเปลี่ยนแปลงร้ายแรงเกิดขึ้นในตลาด ตัวอย่างของตัวเลือกแรกอาจเป็นความสามารถในการทำกำไรในระดับต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น ซึ่งบันทึกไว้แม้ว่าพนักงานทุกคนจะทำงานหนักก็ตาม ตัวเลือกที่สองคือ ตัวอย่างเช่น การประดิษฐ์เทคโนโลยีใหม่ที่ตัวแทนของอุตสาหกรรมเฉพาะทั้งหมดเริ่มใช้

บริษัททั้งหมดดำเนินการเป็นครั้งคราวเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของตน แต่เฉพาะในกรณีที่แนวทางกระบวนการในการจัดการธุรกิจถูกนำมาใช้อย่างเป็นระบบและมีสติซึ่งเป็นพื้นฐานของการจัดการทั้งหมดเท่านั้นที่จะดำเนินการเหล่านี้ได้ตรงเวลาและครอบคลุม กำลังพัฒนาระบบพิเศษเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ บางคนผ่านการทดสอบของเวลาแล้วได้รับการยอมรับโดยทั่วไปในหมู่ผู้จัดการ

วิธีการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม

มาดูห้าวิธีหลักในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ:

• เทคนิคการวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว (FAST) วิธีการแสดงนี้มุ่งเป้าไปที่ความก้าวหน้าในด้านใดด้านหนึ่งและใกล้เคียงกับแนวคิดในการระดมความคิด กลุ่มผู้เชี่ยวชาญหารือเกี่ยวกับกระบวนการเฉพาะหนึ่งกระบวนการเป็นเวลาหนึ่งหรือสองวัน หลังการประชุมจะมีการเสนอมาตรการที่จะปรับปรุงการดำเนินงานในอีก 90 วันข้างหน้า ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจว่าข้อเสนอใดที่จะยอมรับและควรปฏิเสธ แต่ในขณะเดียวกันผู้เข้าร่วมประชุมแต่ละคนต้องจำไว้ว่าเขามีความรับผิดชอบส่วนตัวต่อแนวคิดที่พัฒนาขึ้น - ความล้มเหลวจะบ่งบอกถึงความไม่เป็นมืออาชีพและอาจส่งผลเสียต่ออาชีพของเขา ระบบนี้ได้รับการพัฒนาและปรับปรุงโดยบริษัทที่ประสบความสำเร็จเช่น IBM, Ford Motor และ E&Y
• การเปรียบเทียบ โครงการนี้อิงจากการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจภายในองค์กรกับกฎระเบียบสำหรับการดำเนินการที่คล้ายกันในบริษัทที่ได้รับผลลัพธ์ที่ดีกว่า ในระหว่างการวิเคราะห์ ผู้เชี่ยวชาญจะพิจารณาว่าสิ่งใดส่งผลเสียต่องานของบริษัทอย่างแน่นอน การแก้ไขข้อผิดพลาดที่ระบุในท้ายที่สุดสามารถปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการได้อย่างมาก และเพิ่มตัวชี้วัดทางการเงินและอื่นๆ นี่เป็นชุดมาตรการที่ค่อนข้างง่ายและราคาถูก แต่บางครั้งปัญหาที่ซับซ้อนก็สามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีที่ชัดเจนที่สุด
• ออกแบบใหม่ ชุดของการดำเนินการที่ต้องแก้ไขได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบและแสดงเป็นแผนภาพ จากนั้นจะมีการวิเคราะห์และแก้ไขอย่างมีวิจารณญาณ โดยส่วนใหญ่แล้ว สิ่งนี้จะกำจัดระบบราชการที่ไม่จำเป็นและการดำเนินงานที่ซ้ำซ้อน ลดความซับซ้อนของวิธีการทำงาน และแนะนำระบบอัตโนมัติและเทคโนโลยีสารสนเทศ ในเวลาเดียวกัน แนวทางนี้เองก็มีอันตรายจากระเบียบแบบแผนและระบบราชการที่มากเกินไป สิ่งสำคัญคือทุกสิ่งไม่เพียงเกิดขึ้นในทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังต้องมีการทดสอบในทางปฏิบัติอย่างต่อเนื่องและหารือกับผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรง
• วิศวกรรม. คำนี้หมายถึงการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการของการดำเนินงานที่มีอยู่ทั้งหมด การแนะนำเทคโนโลยีใหม่อย่างค่อยเป็นค่อยไป การทดลองกับกฎใหม่ และการปรับปรุงผลลัพธ์อย่างช้าๆ โครงการนี้ไม่นำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาสู่ธุรกิจและไม่ได้รับประกันความสำเร็จที่สดใสในทันที แต่บริษัทจำเป็นต้องตามให้ทันและไม่ลดระดับลง ในองค์กรที่นำโดยผู้จัดการที่มีความสามารถ วิศวกรรมของกระบวนการสำคัญจะดำเนินการอย่างถาวร
• การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจเป็นการออกแบบใหม่อย่างสิ้นเชิงของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในองค์กรที่ดำเนินการโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ นี่เป็นโครงการที่ซับซ้อนและมีค่าใช้จ่ายสูง ดังนั้นจึงหันไปใช้โดยบริษัทที่ใกล้จะล่มสลาย หรือโดยบริษัทชั้นนำที่รู้สึกว่าจำเป็นต้องอยู่ในอันดับแรกและอัปเดตเร็วกว่าคู่แข่ง ในขั้นต้น ไดอะแกรมของแต่ละกระบวนการ (โดยหลักแล้วเป็นกระบวนการหลัก) จะถูกสร้างขึ้นในเวอร์ชันที่เหมาะสม จากนั้นจึงปรับปรุงโดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะ เงินทุน และทรัพยากรอื่นๆ เป้าหมายของทีมคือการทำให้ความเป็นจริงใกล้เคียงกับอุดมคติมากที่สุด จากนั้นกระบวนการทั้งหมดจะได้รับการประสานงานซึ่งกันและกัน มีการสร้างหรืออัปเดตกลยุทธ์องค์กร และมีการกำหนดและตรวจสอบเกณฑ์การปฏิบัติงาน

วิธีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจจะถูกเลือกขึ้นอยู่กับปัญหาที่นักปฏิรูปเผชิญ FAST หรือการเปรียบเทียบช่วยให้คุณกำจัดข้อผิดพลาดแต่ละรายการได้อย่างรวดเร็ว การออกแบบใหม่และวิศวกรรมใช้สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึกและครอบคลุม สำหรับการปฏิรูปที่ซับซ้อนและช้ายิ่งขึ้น การรื้อปรับระบบเป็นแนวทางที่ยากยิ่งกว่าซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นการปฏิวัติ

การปรับปรุงระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจหมายถึงการใช้งานระบบข้างต้นทั้งหมดเป็นประจำ ผู้จัดการที่รับผิดชอบในพื้นที่นี้จะต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์กรและความท้าทายของตลาดใหม่ แต่ละสัญญาณดังกล่าวบังคับให้พวกเขาเลือกแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุดและนำไปปฏิบัติทันที กิจกรรมนี้ไม่มีวันสิ้นสุด - ธุรกิจก็เหมือนกับสิ่งมีชีวิตที่มีการปรับปรุงและปรับตัวอยู่ตลอดเวลา

ระบบมาตรการที่อธิบายไว้ทั้งหมดรวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยความซับซ้อน การเปลี่ยนแปลงภายในบริษัทจะไม่เกิดขึ้นแบบสุ่ม ลำดับการดำเนินการทั้งหมดที่นำไปสู่ผลลัพธ์อย่างใดอย่างหนึ่งจะได้รับการแก้ไขในคราวเดียว ตัวอย่างเช่น พิจารณาการจัดระบบคอลเซ็นเตอร์ สมมติว่าผู้ให้บริการรับสายช้า มีปัญหาในการค้นหาข้อมูลในฐานข้อมูล และพูดจาหยาบคายกับลูกค้า หากคุณจำปัญหานี้โดยบังเอิญในการประชุมบางครั้ง คุณสามารถตัดสินใจที่จะปรับปรุงฐานข้อมูล แต่ลืมเกี่ยวกับการปรับปรุงการแลกเปลี่ยนโทรศัพท์อัตโนมัติ การนำกฎระเบียบด้านจริยธรรมสำหรับพนักงานมาใช้ การกำหนดเกณฑ์คุณภาพที่แม่นยำ (เวลาตอบสนองการโทร เวลาให้คำปรึกษา การสำรวจสมาชิกเกี่ยวกับความพึงพอใจ กับการบริการ) ในกรณีนี้ ฐานข้อมูลใหม่อาจมีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อสถานการณ์ หากเราจำได้ว่าเป้าหมายหลักของแผนกคือการให้ความช่วยเหลือลูกค้าทันทีผู้จัดการจะไม่สามารถระบุในรายงานเกี่ยวกับกิจกรรมของเขาเช่นความสำเร็จที่แยกจากกันและน่าสงสัยเช่นการอัปเดตฐานข้อมูลได้อีกต่อไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง แนวทางกระบวนการช่วยให้บริษัทสามารถปรับปรุงตัวเองได้ไม่เป็นทางการ แต่ในความเป็นจริง

มีห้าวิธีหลักที่ใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ:

ก) วิธีการวิเคราะห์ที่รวดเร็ว (FAST)

b) การเปรียบเทียบกระบวนการ

c) วิศวกรรมย้อนกลับ – คำอธิบายและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ใหม่

e) วิศวกรรมทางตรง - การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ "ตั้งแต่เริ่มต้น"

f) การปรับรื้อระบบ -- (การคิดใหม่อย่างรุนแรงและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่เพื่อที่จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก

แนวคิดการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) และมาตรฐาน ISO 9000

แนวคิดของ "การจัดการคุณภาพเชิงบูรณาการ" ได้รับการแนะนำโดย A. Fleigenbaum (USA) ในงานที่มีชื่อเดียวกัน ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1957

ญี่ปุ่นเป็นผู้นำในการใช้ระบบการจัดการคุณภาพ รูปแบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น ซึ่งก็คือการควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQC) ซึ่งสร้างขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1960 เป็นกระบวนการประกันคุณภาพกระบวนการเดียวที่ดำเนินการโดยบุคลากรทุกคนของบริษัทในระดับสากล ในช่วงทศวรรษ 1970 ญี่ปุ่นประสบกับการเปลี่ยนแปลงอย่างกว้างขวางจากระบบควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (SQC) ไปสู่แบบจำลองการควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQC)

นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน E. Deming และ J. Juran มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาการจัดการคุณภาพ ซึ่งในช่วงทศวรรษ 1950 ได้สร้างรากฐานของระบบคุณภาพของญี่ปุ่น วงจร PDCA ของ Shewhart-Deming ที่ใช้ในระบบคุณภาพ ปฏิกิริยาลูกโซ่ของ Deming ที่บ่งบอกถึงความเชื่อมโยงระหว่างคุณภาพผลิตภัณฑ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัท และหลักปฏิบัติ 14 ข้อของ Deming ที่เป็นรากฐานของการจัดระเบียบงานการจัดการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จ เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง

สมมุติฐานของ Edward W. Deming ยังคงใช้ในกระบวนการดำเนินการจัดการคุณภาพ:

1. ทำให้การปรับปรุงคุณภาพเป็นเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง

2. นำปรัชญาใหม่มาใช้.

3. หยุดขึ้นอยู่กับการตรวจสอบ.

4. หยุดการปฏิบัติในการให้สัญญาตามราคาที่ต่ำ

5. ปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง.

6. ฝึกปฏิบัติงาน..

7. สร้างความเป็นผู้นำ.

8. ขจัดความกลัว..

9. ขจัดอุปสรรค

10. หลีกเลี่ยงสโลแกนที่ว่างเปล่า

11. ขจัดการประเมินเชิงปริมาณเมื่อจัดการงาน

12. เปิดโอกาสให้เกิดความภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท

13. ส่งเสริมการศึกษาและพัฒนาตนเอง.

14. ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงบริษัท

แนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) เกิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1990 โดยมุ่งเน้นที่การตอบสนองและการก้าวนำหน้าความต้องการของผู้บริโภคผ่านการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และการใช้ทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง

คำจำกัดความของ TQM กำหนดไว้ในมาตรฐานสากล ISO 8402: “TQM เป็นแนวทางในการจัดการองค์กรที่เน้นคุณภาพ โดยอาศัยการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคน และมุ่งเป้าไปที่การบรรลุความสำเร็จในระยะยาวผ่านความพึงพอใจของลูกค้าและผลประโยชน์ต่อองค์กร และสังคม”

TQM ไม่ใช่ทฤษฎีหรือระเบียบวิธี แต่เป็นชุดของหลักการ วิธีการ วิธีการ และรูปแบบของการจัดการคุณภาพและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

จากปรัชญา TQM คุณภาพรวมถึงความรู้สึกของลูกค้าที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ (รวมถึงข้อมูล เวลาการส่งมอบ เงื่อนไขการบริการ ฯลฯ) และเนื่องจากคุณภาพของกระบวนการและสถานการณ์อื่น ๆ การประเมินประสิทธิภาพและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องควรดำเนินการไม่เพียงแต่ในผลลัพธ์สุดท้ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการที่เชื่อมโยงถึงกันในด้านต่อไปนี้: บุคลากร เทคโนโลยี วัสดุ วิธีการ สิ่งแวดล้อม

ในรูป 7.4 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของ TQM

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและรุนแรง

ในที่สุด บริษัทเกือบทั้งหมด (การนำวิธี TQM ไปใช้) จะต้องตัดสินใจคำถาม: องค์กรควรมุ่งเน้นที่อะไรเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือวิธีการที่ก้าวหน้าอย่างมาก

• ทีมงานปรับปรุงส่วน ทีมงานธรรมชาติ หน่วยงาน การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ การควบคุมกระบวนการ การวางโครงสร้างฟังก์ชันคุณภาพ ฯลฯ ฯลฯ - ทั้งหมดนี้มุ่งเป้าไปที่ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (CI)
• ในกรณีที่จำเป็นต้องลดเวลาและ (หรือ) ต้นทุนลงอย่างมาก และปรับปรุงคุณภาพผลลัพธ์ของกระบวนการทางธุรกิจเฉพาะ วิธีการที่เรียกว่า การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPO)หรือ การปรับปรุงกระบวนการที่รุนแรง (PC)

วิธีการนี้ผสมผสานแนวทางต่างๆ เช่น การวัดประสิทธิภาพ การรื้อระบบกระบวนการ การปรับปรุงตามเป้าหมาย การพัฒนากระบวนการใหม่ นวัตกรรมกระบวนการ การคิดต้นทุนกิจกรรม และการวิเคราะห์ภาพรวม ให้เป็นเส้นทางเชิงตรรกะเดียวเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและรวดเร็วในกระบวนการทางธุรกิจเดียว

ตลอดระยะเวลาสองปี บริษัทผู้ผลิตในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และเยอรมนีถูกถาม: "เครื่องมือใดที่สำคัญที่สุดในการบรรลุการปรับปรุงคุณภาพเพิ่มเติม" (จากรายชื่อคำตอบทั้งหมด 10 ข้อ):

NS นำไปสู่การปรับปรุงธุรกิจของทั้งองค์กรปีละ 10-20%

RS จะปรับปรุงแต่ละกระบวนการ 300-1500% ในระยะเวลาอันสั้นมาก - หกเดือน

ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดระหว่างวิธีการของ SBP (RS) และ NS คือวิธีการแบบหลังมุ่งเน้นไปที่การกำจัดและป้องกันข้อผิดพลาด ในขณะที่วิธีแรกมุ่งเน้นไปที่การทำสิ่งที่ถูกต้องให้ถูกต้อง!

การลดลงแทนการเพิ่มประสิทธิภาพ (หรือในทางกลับกัน)

ในช่วงทศวรรษที่ 80-90 มีแนวโน้มในองค์กรของสหรัฐอเมริกาที่จะลดต้นทุนการผลิตเพื่อเพิ่มราคาต่อหุ้น (ในกรณีของเราคือเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไร) น่าเสียดายที่กลยุทธ์นี้กลายเป็นผลเสียสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ (ทั้งของพวกเขาและของเรา)

อะไรจะทนทุกข์ทรมานมากที่สุดเมื่อต้นทุนการผลิตลดลง? คำตอบนั้นชัดเจน - คุณภาพ! (เลือกตัวอย่างของคุณเอง)

ราคาหุ้น (ความสามารถในการทำกำไรของเรา) พุ่งขึ้นทันทีหลังจากการลดลงเนื่องจากมีการทำกำไรในระยะสั้น แต่ในไม่ช้า ทรัพยากรที่ลดลงและการสูญเสียความมั่นใจของพนักงานก็เริ่มส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัทและราคาหุ้น (ความสามารถในการทำกำไร) ก็ลดลงกว่าเดิม สิ่งนี้จะกระตุ้นการหดตัวรอบใหม่

ในทางกลับกัน SBP แก้ไขปัญหาเดียวกันในการลดต้นทุนค่าโสหุ้ย แต่ไม่ทำให้ความสามารถของบริษัทในการตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าภายนอกลดลง SBP อนุญาตให้บริษัท "เพิ่มประสิทธิภาพ" กระบวนการของตนโดยกำจัดกิจกรรมเหล่านั้นที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภคภายนอก

หากกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญของคุณล้าสมัยและไม่มีประสิทธิภาพ คนกลางทั้งหมดของคุณควรสูญเสีย ไม่ว่าผู้จัดการของคุณจะเก่งแค่ไหนหรือพนักงานของคุณพยายามแค่ไหนก็ตาม น่าเสียดายที่ผู้จัดการจำนวนมากเกินไปมองว่าพนักงานเป็นสาเหตุของปัญหา ซึ่งมักจะเป็นกระบวนการที่ไม่ดี

• เอสบีพีคืออะไร?

SBP คือการใช้ทีมงานข้ามสายงานอย่างเป็นระบบเพื่อวิเคราะห์และปรับปรุงวิธีการดำเนินงานขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพ ผลผลิต และความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการขององค์กร

ความก้าวหน้าและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

(จำเป็นต้องวิ่ง เร็วมากที่จะอยู่ในสถานที่และเร็วกว่านั้นอีก - เพื่อก้าวไปข้างหน้า- ภูมิปัญญาแห่งยุคสมัย!)

บ่อยครั้งเกินไปที่ผู้จัดการเปรียบเทียบ BC กับ NS พวกเขามุ่งความสนใจไปที่วิธีการของ SBP อย่างแน่นอน โดยคาดหวังว่าผลกำไรจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ใช้ไม่ได้ผลเสมอไป!

คำตอบก็คือ MS และ NS ส่งผลต่อสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

เมื่อรวม RS และ NS ผลลัพธ์ที่ได้จะมีมากกว่าผลของการใช้วิธีแยกกัน

ความแตกต่างในวิธีการเข้าใกล้ NS และ RS

ลักษณะของการเปลี่ยนแปลง	NS	อาร์เอส (SBP)
เป้า	การแก้ไขปัญหา	การปรับปรุงกระบวนการ
ระยะเวลา	ระยะยาว	ระยะสั้น
ระดับของการเปลี่ยนแปลง	ค่อยเป็นค่อยไป	หัวรุนแรง
ขนาดของการเปลี่ยนแปลง	ขั้นตอนเล็กๆ	ขั้นตอนใหญ่
ผลกระทบของการปรับปรุง	อย่างต่อเนื่องและเติบโต	หดเกร็ง
ประเภทของการเปลี่ยนแปลง	ถาวรและค่อยเป็นค่อยไป	ขรุขระและรุนแรง
ตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลง	พนักงานทุกคน	ทีม
เข้าใกล้	การสร้างทีมและการแก้ปัญหาผ่านความเห็นพ้องต้องกันเพื่อรักษาและปรับปรุง	ทีมงานและบุคคลที่มีนวัตกรรมใช้สำหรับการวิเคราะห์เชิงวิพากษ์และการสร้างใหม่
ความพยายาม	สตาร์ทง่าย ดูแลรักษายาก	สตาร์ทยากแต่ต้องใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยในการดูแลรักษา
เทคโนโลยี	การแก้ปัญหา สามัญสำนึก ความรู้ทั่วไป	สิ่งประดิษฐ์ใหม่ การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง เทคโนโลยีสารสนเทศ
สำเนียงดั้งเดิม	ประชากร	เทคโนโลยี
การใช้งาน	มีผลเสมอ	มีประสิทธิภาพสูงสุดในเศรษฐกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็ว
ขนาดของการปรับปรุง	10-20% ต่อปี	200-1,000% ในกระบวนการที่ได้รับการปรับปรุง

โครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจ

กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรประกอบด้วย:

เฟส

ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและองค์กรจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญจำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวทางที่เป็นทางการสำหรับ SBP วิธีการนี้แบ่งออกเป็นห้าขั้นตอน

ระยะที่ 1 องค์กรของงานปรับปรุง

ทีมปรับปรุงด้านการบริหารได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการของ SBP เลือกกระบวนการที่สำคัญ และมอบหมายให้เจ้าของของพวกเขา เจ้าของกระบวนการจะจัดตั้งทีมปรับปรุงกระบวนการ (PIT) ซึ่งกำหนดขอบเขตกระบวนการ พารามิเตอร์ที่วัดได้สำหรับกระบวนการทั้งหมด ระบุเป้าหมาย และพัฒนาแผนโครงการ

ระยะที่ 2 ทำความเข้าใจกับกระบวนการ

น่าเสียดายที่กระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่ไม่ได้รับการจัดทำเอกสาร และเมื่อมีการจัดทำเอกสาร ก็มักจะไม่ปฏิบัติตามเอกสารนั้น ในระหว่างระยะนี้ PSC จะวิเคราะห์กระบวนการที่มีอยู่ (ตามที่เป็นอยู่!) ตรวจสอบการปฏิบัติตามขั้นตอนที่มีอยู่ รวบรวมข้อมูลต้นทุนและรอบเวลา และจัดกิจกรรมประจำวันให้สอดคล้องกับขั้นตอนต่างๆ

ระยะที่ 3 ปรับปรุงกระบวนการ

เพื่อให้เข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างการออกแบบกระบวนการใหม่ การเปรียบเทียบมาตรฐาน (เครื่องมือยอดนิยมสำหรับการเปรียบเทียบกระบวนการที่มีอยู่กับกระบวนการที่คล้ายกันที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างกัน) และการพัฒนากระบวนการใหม่ (การรื้อปรับระบบ) จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่ระยะนี้ซึ่งวิธีการทั้งสามวิธี ถูกนำมาใช้ ขั้นตอนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับ SBP

ระยะที่ 4 การดำเนินการ การวัด และการควบคุม

ในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะมีส่วนร่วมในการ "ติดตั้ง" ของกระบวนการ ระบบการวัด และการควบคุมที่เลือก ระบบการวัดและการควบคุมใหม่ควรให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงาน เพื่อให้พวกเขารู้สึกถึงผลลัพธ์ของการปรับปรุงที่บรรลุผลสำเร็จแล้ว และปรับปรุงกระบวนการต่อไป

ระยะที่ 5 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ขณะนี้ประสิทธิภาพของกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เราจำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการต่อไป แต่โดยปกติแล้วจะใช้อัตราที่ช้ากว่ามาก (10-20% ต่อปี ตามที่คาดไว้!) ในระหว่างส่วนหนึ่งของวงจรนี้ เจ้าของกระบวนการจะตรวจสอบ (การคัดกรองคืออะไร BTW) ประสิทธิภาพ ความสามารถในการผลิต และความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการทั้งหมด PCB ของแผนก (กลุ่มทำงานตามธรรมชาติ) ซึ่งแต่ละกลุ่มอยู่ในขอบเขตกิจกรรมของตนเอง จะทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงส่วนหนึ่งของกระบวนการ นี่เป็นแนวทางที่ยอมรับได้มากที่สุด

โมเดลของคนรุ่นต่างๆ

ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งเริ่มดำเนินโครงการภายในเพื่อพัฒนาแบบจำลองคุณภาพโดยรวมของตนเอง โดยได้สัมผัสกับศักยภาพในการแข่งขันของกลยุทธ์ด้านคุณภาพใหม่

โมเดลที่ไม่มีโครงสร้างส่วนใหญ่เหล่านี้ มักอิงจากประสบการณ์ตรงของบริษัท ที่ปรึกษา หรือบริษัทอื่นๆ ที่สามารถนำมาพิจารณาได้ โมเดลรุ่นแรก

(รางวัล E. Deming Prize ซึ่งในเวลานั้นยังไม่เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในโลกตะวันตก ถือเป็นรุ่น TQM รุ่นแรก)

การก่อตั้งรางวัล M. Baldrige Prize มีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวคิดการจัดการแบบองค์รวมจากมุมมอง 3 ประการ:

• ประการแรก รางวัลนี้ทำให้แนวคิดนี้มีรูปแบบที่เป็นรูปธรรม ไม่เพียงแต่ในสหรัฐอเมริกาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตะวันตกโดยรวมด้วย
• ประการที่สอง แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการเห็นคุณค่าในตนเองเชิงปริมาณ เช่น การใช้โมเดลโบนัสของบริษัททำให้สามารถประเมินความคืบหน้าได้
• ประการที่สาม ทัศนคติต่อตัวแบบนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดหลักของ TQM - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ลักษณะนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับ รุ่นที่สอง

รุ่นที่สาม พัฒนาจากแนวคิด TQM (และจากแบบจำลองคุณภาพทั่วไป) มาเป็นแบบจำลองธุรกิจที่มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับการประเมินตนเองในการวินิจฉัยขององค์กร และสำหรับการวางแผนการปรับปรุง

ข้อกำหนดประการแรกสำหรับโมเดลธุรกิจคือต้องแสดงวัตถุประสงค์ของบริษัทอย่างชัดเจน โมเดลที่จำกัดการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์นั้นไม่เหมาะสมในเชิงกลยุทธ์

ประการที่สอง แบบจำลองต้องแสดงการเชื่อมต่อระหว่างปัจจัยระบบ กระบวนการ และผลลัพธ์

การเคลื่อนไหวในช่วงแรกจากแบบจำลองคุณภาพระดับพรีเมียมหรือการประเมินตนเองไปสู่แบบจำลองธุรกิจคือการมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท อันดับแรก และผลลัพธ์ ประการที่สอง

PDPD – วงจร

โมเดล การประเมินตนเอง การวางแผนการปรับปรุงกลายเป็นปัจจัยการแข่งขันที่มีประสิทธิผล และปัจจัยเชิงกลยุทธ์ก็ต่อเมื่อเป็นส่วนที่ชัดเจนของวงจรการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี โดยทั่วไปแล้ว โมเดลจะมีประโยชน์หากช่วยสร้างและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง (รายปี) วงจร PDPD (แผน-ทำ-ตรวจสอบ-ปฏิบัติ) ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างใกล้ชิด

วิธีการประเมินตนเองด้วยการวินิจฉัย

การวินิจฉัยเริ่มต้นด้วยการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมายและ/หรือกับผลลัพธ์ของคู่แข่งที่เกี่ยวข้อง จากนั้นจะมีการตรวจสอบกระบวนการที่สร้างผลลัพธ์เพื่อค้นหาสาเหตุของความแตกต่างระหว่างที่ต้องการและที่เกิดขึ้นจริง จุดอ่อนที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงลบหรือจุดแข็งที่นำไปสู่ความก้าวหน้า

การเปรียบเทียบ: คำจำกัดความ มีประโยชน์ใช้สอย ภายนอก. ภายใน

การเปรียบเทียบคือชุดวิธีการและขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ประกอบด้วยการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของตนเองอย่างต่อเนื่อง และที่สำคัญที่สุดคือเทคโนโลยีกับผลิตภัณฑ์ (บริการ) และเทคโนโลยีของบริษัทต่างๆ หลายแห่ง โดยไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งโดยเฉพาะ

เป็นผลให้มีการระบุความแตกต่างบางประการและมีการสรุปแนวทางการปรับปรุง บริษัทที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน (โดยปกติ) จะถูกเลือกให้เป็นพื้นฐานของการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบมีสามประเภท:

• ใช้งานได้จริง, โดยเปรียบเทียบ P, L และ T ของตนเองกับ P, L และ T ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่นในอุตสาหกรรมที่เลือก การเปรียบเทียบดังกล่าวไม่ได้จำกัดเฉพาะอุตสาหกรรมที่บริษัทที่ได้รับการประเมินเชี่ยวชาญเท่านั้น
• ภายนอก, โดยการเปรียบเทียบบริษัทกับองค์กรที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน ข้อดีของการประเมินดังกล่าวคือความสามารถในการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ที่เปรียบเทียบในระดับที่สูงขึ้น
• ภายใน, เมื่อมีการวิเคราะห์เปรียบเทียบภายในบริษัทของตนเอง บริษัทหลายแห่งมีสาขาหรือแผนกที่เทียบเคียงได้ง่าย

ประเด็นที่กล่าวถึงในเนื้อหา:

• เหตุใดการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องจึงจำเป็น?
• มีเครื่องมืออะไรบ้างเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ?
• ขั้นตอนหลักของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจคืออะไร?

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทของคุณ ด้วยการจัดโครงสร้างกระบวนการใหม่ คุณสามารถทำให้งานง่ายขึ้นและเร็วขึ้น เริ่มมีส่วนร่วมในพื้นที่ใหม่ที่คู่แข่งยังไม่ได้ครอบครอง และเพิ่มรายได้ของบริษัท

ไม่มีความลับที่หลายบริษัทพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของตนเป็นระยะ อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ที่ดีอย่างแท้จริงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อผู้ที่นำแนวทางกระบวนการมาใช้กับการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบและมีสติเท่านั้น ทำให้สิ่งนี้เป็นพื้นฐานของการจัดการองค์กร

ในโลกธุรกิจ คุณมักจะพบกับแนวคิดเรื่อง "กระบวนการทางธุรกิจ" แต่บ่อยครั้งที่ใช้เป็นคำศัพท์เพียงอย่างเดียว เนื่องจากมีผู้จัดการและพนักงานจำนวนไม่มากที่เข้าใจอย่างถ่องแท้และสามารถนำเครื่องมือในการจัดการกระบวนการไปใช้จริงได้

สถานการณ์ที่คล้ายกันเกิดขึ้นในบริษัทต่างๆ ในช่วงกลางทศวรรษ 1990 เมื่อทั้งธุรกิจมีความหลงใหลในเรื่องการตลาด ในเวลานั้น บริษัทต่างๆ ต่างแนะนำตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดในตารางพนักงานของตนในระดับสากล และพร้อมที่จะรักษาทั้งแผนกไว้ด้วยซ้ำ น่าเสียดายที่มีเพียงไม่กี่คนที่เข้าใจสาระสำคัญของแนวทางการตลาดในการจัดการและจัดระเบียบงานของบริษัทตามพื้นฐาน

หากคุณต้องการใช้การจัดการกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง คุณต้องเข้าใจแนวคิดพื้นฐานและประโยชน์ที่บริษัทและเจ้าของจะได้รับจากการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างมีความสามารถ วิธีที่ง่ายที่สุดในการทำเช่นนี้คือการเข้าใจความซับซ้อนทั้งหมดบนนิ้วของคุณอย่างแท้จริงโดยไม่ต้องรีบศึกษางานและเอกสารมากมายในหัวข้อนี้

เห็นได้ชัดว่ากระบวนการทางธุรกิจเข้าใจว่าเป็นชุดของการกระทำที่ดำเนินการระหว่างการดำเนินงานของบริษัท แต่ถ้าคุณเริ่มศึกษาแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้ ความคิดเห็นนี้จะดูเหมือนผิดพลาดทันที

ดังนั้นมาตรฐาน GOST R ISO 9000 “ระบบการจัดการคุณภาพ คำจำกัดความพื้นฐานและพจนานุกรม" เข้าใจกระบวนการว่าเป็น "ชุดของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันหรือโต้ตอบซึ่งเปลี่ยนอินพุตให้เป็นเอาต์พุต" คำจำกัดความนี้สร้างความสับสนมากกว่าช่วยให้เข้าใจความหมายของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร และทำให้เราคิดว่าปรากฏการณ์นี้เป็นสิ่งที่ซับซ้อนและไม่สามารถเข้าถึงได้สำหรับจิตใจที่เรียบง่าย

ดังนั้น เรามาลืมเรื่องมาตรฐานและหาคำตอบด้วยตัวเราเองดีกว่า

กระบวนการใดๆ ก็ตามคือลำดับของการกระทำที่แน่นอน ลองดูตัวอย่างง่ายๆ ของกระบวนการอ่านบันทึก ซึ่งประกอบด้วยชุดการดำเนินการต่อไปนี้:

• ดูที่ปก;
• การเปิดสิ่งพิมพ์และดูเนื้อหาของฉบับ/การพลิกอ่านนิตยสารอย่างรวดเร็ว
• การเลือกบทความที่จะอ่านตั้งแต่หนึ่งบทความขึ้นไป
• ศึกษาเนื้อหาของสื่อที่เลือกสรร
• ปิดแล้ววางนิตยสารไว้ข้างๆ

แต่การกระทำบางอย่างไม่ได้เป็นเพียงลักษณะเฉพาะของกระบวนการเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต้องมีเป้าหมายด้วย ถ้าเราพูดถึงตัวอย่างของเรา นี่คือการรับข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นที่น่าสนใจ เป็นต้น

กฎเดียวกันนี้มีผลบังคับใช้ในธุรกิจ ดังนั้นวิธีที่สะดวกและใช้งานได้จริงที่สุดคือการกำหนดกระบวนการทางธุรกิจเป็นชุดของการกระทำที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ

หากคุณคิดถึงกระบวนการอ่าน การเริ่มต้นจะต้องมีเงื่อนไขบางประการ และจบลงด้วยผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงมากเช่นกัน ในการเริ่มอ่าน คุณต้องมีนิตยสาร ความสนใจในหัวข้อที่ครอบคลุม และเวลาว่าง เป็นผลให้คุณจะได้รับข้อมูลใหม่และอาจมีบางอย่างที่ต้องคิด นี่คือ "อินพุต" และ "เอาต์พุต" ของกระบวนการที่อธิบายไว้

สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นในกรณีของกระบวนการทางธุรกิจ "การเปิดตัว" ถูกกำหนดโดยการมีอยู่ของปัจจัยหลายประการ นั่นคือ "อินพุต" และเมื่อเสร็จสิ้นแล้ว ก็เป็นไปได้ที่จะได้รับผลลัพธ์บางอย่าง หรือ "เอาต์พุต" การกระทำที่เราทำทำให้สามารถเปลี่ยนสิ่งที่เรามีในตอนแรกให้เป็นผลลัพธ์ที่จำเป็นได้

เมื่อความหมายของแนวคิดพื้นฐานชัดเจนสำหรับคุณแล้ว คุณจะเข้าใจและเข้าใจแหล่งข้อมูลในหัวข้อนี้ได้ง่ายขึ้นมาก แม้ว่าเราจะตัดสินใจหันไปใช้มาตรฐาน GOST R ISO 9000 “ระบบการจัดการคุณภาพ” ที่คุ้นเคยอยู่แล้วอีกครั้ง คำจำกัดความพื้นฐานและพจนานุกรม” คำจำกัดความจากคำนี้จะดูเรียบง่ายและเข้าใจง่ายมาก

การใช้แนวทางกระบวนการในการจัดการและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทอย่างต่อเนื่องมีประโยชน์อย่างไร

ผู้คนรู้มานานแล้วว่า: การทำงานที่ต้องใช้แรงงานเข้มข้นและซับซ้อนนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีคนหลายคนมีส่วนร่วมและกิจกรรมร่วมกันใด ๆ จะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการหากไม่มีการกระทำที่ประสานกัน สมมติว่าก่อนหน้านี้เจ้าของโรงงานจ้างคนงานมาทำงานต่างๆ เช่น การเตรียมโลหะ การตี และการบดชิ้นส่วน โดยไม่แบ่งคนงานตามความเชี่ยวชาญ

เมื่อเวลาผ่านไปงานก็ยากขึ้น หลังจากที่องค์กรที่มีพนักงานจำนวนมากปรากฏตัวขึ้น ก็จำเป็นต้องสร้างแผนกและปรับปรุงงานของพวกเขา ในขณะนั้นเองที่ทั้งองค์กรกลายเป็นชุดของหน่วยโครงสร้างที่ค่อนข้างอิสระ งานมีความซับซ้อนมากจนผู้คนต้องมีความเชี่ยวชาญในการทำหน้าที่ชุดเล็กๆ ผลก็คือ คนงานทั่วไปต้องค่อยๆ ละทิ้งไป

แผนกปฏิบัติการเริ่มปรากฏให้เห็น ซึ่งรวมถึงผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้องด้วย องค์กรรูปแบบนี้เริ่มถูกนำมาใช้ทั้งในด้านเศรษฐกิจและรัฐวิสาหกิจ โปรดทราบว่าจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ หลักการขององค์กรนี้ยังคงเป็นพื้นฐาน แน่นอนว่า การจัดกลุ่มพนักงานที่รับผิดชอบกิจกรรมที่เกี่ยวข้องออกเป็นแผนกต่างๆ จะให้ข้อดีบางประการ:

• พนักงานสามารถมีส่วนร่วมในงานที่เฉพาะเจาะจง โดยค่อยๆ พัฒนาทักษะวิชาชีพระดับสูง
• การรวมศูนย์ของฟังก์ชันต่างๆ ช่วยลดต้นทุนขององค์กรในการทำงานในขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรม
• ประสิทธิภาพการผลิตและความปลอดภัยของแรงงานเพิ่มขึ้น เนื่องจากทุกคนมีสถานที่ทำงานและฟังก์ชันการทำงานเฉพาะของตัวเอง การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องช่วยให้คุณลดจำนวนข้อผิดพลาดระหว่างการทำงานและเพิ่มความเร็วได้
• การสร้างโครงสร้างองค์กรและการทำงานของบริษัทจะง่ายขึ้น เปลี่ยนแปลงได้หากจำเป็นเพื่อเพิ่มประสิทธิผล ประสิทธิผล และประสิทธิผลของกิจกรรม

จากการปรับปรุงและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่อธิบายไว้ บริษัทสมัยใหม่คือกลุ่มของแผนกเฉพาะด้านที่มีกิจกรรมประกอบด้วยการนำกระบวนการทางธุรกิจไปใช้ หากมีความขัดแย้งระหว่างส่วนหลังกับโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ของบริษัท ฝ่ายบริหารจะต้องเผชิญกับปัญหาร้ายแรง

กระบวนการทางธุรกิจไม่สามารถเอาชนะขอบเขตของหน่วยโครงสร้างได้เสมอไป ในขณะเดียวกัน พนักงานเองก็ไม่สามารถก้าวข้ามขอบเขตเหล่านี้ได้ และการเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่างๆ ก็มีจำกัดอย่างมาก ดังนั้นบุคลากรจึงสามารถปฏิบัติหน้าที่ที่อยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของตนเท่านั้น แผนกใดก็ตามพยายามที่จะขยายขอบเขตที่มีอิทธิพลอยู่เสมอโดยพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ส่งผลให้เกิดเป้าหมายและการกระทำที่ขัดแย้งกันระหว่างแผนกต่างๆ

ในการพัฒนากิจกรรมดังกล่าว ผลลัพธ์ของการทำงานของทั้งบริษัทอย่างดีที่สุดคือผลรวมของผลลัพธ์ของแผนกต่างๆ โดยทั่วไปแล้ว ตัวบ่งชี้นี้จะต่ำกว่าผลลัพธ์โดยรวมขององค์กรที่ต้องการและจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง

ในความเป็นจริงเราสามารถตรวจพบข้อเสียที่เป็นลักษณะเฉพาะที่สุดขององค์กรที่มีการจัดการตามหน้าที่ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากขาดการจัดการกระบวนการได้อย่างง่ายดาย สิ่งเหล่านี้รวมถึงการไร้ความสามารถของผลิตภัณฑ์ที่จะแข่งขันในตลาด, ลูกค้าที่ออกจากคู่แข่ง, การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อช้า, การร้องเรียนจำนวนมากจากผู้บริโภค, ความคิดเห็นเชิงลบเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์

นอกจากนี้ยังรวมถึงความจำเป็นในการประสานงานประเด็นต่างๆ อย่างต่อเนื่องและได้รับอนุญาตจากผู้บริหารระดับสูง การไม่เต็มใจของพนักงานที่จะเริ่มดำเนินการ ระดับการจัดการในบริษัทที่มากเกินไป เอกสารจำนวนมากและกิจกรรมการจัดการ ได้แก่การประชุมประเภทต่างๆ การประชุม รายงาน การประชุมการวางแผน เป็นต้น

“ โรค” เหล่านี้เป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรประเภทหน้าที่ซึ่งมีการรวมอำนาจการตัดสินใจเพิ่มขึ้นในสหภาพโซเวียต และหลายบริษัทยังคงประสบปัญหาจากรูปแบบการทำงานนี้ เฉพาะในโลกสมัยใหม่เท่านั้นที่ภาระของความสามารถในการแข่งขันต่ำตกเป็นภาระของฝ่ายขายและโลจิสติกส์ด้านผลผลิต

เหตุใดจึงจำเป็นต้องดำเนินการจัดการกระบวนการและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรอย่างเป็นระบบ? ด้วยการรวมวิธีการจัดการเชิงหน้าที่เข้ากับกระบวนการที่ 1 คุณสามารถบรรลุความสำเร็จในด้านต่อไปนี้:

• แต่ละกระบวนการทางธุรกิจมีผู้บริโภคเฉพาะ ซึ่งหมายความว่าหากคุณมุ่งเน้นการจัดการไปที่แต่ละกระบวนการทางธุรกิจ คุณจะสามารถตอบสนองคำขอของผู้ซื้อได้ดีขึ้น
• การกำหนดขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจ ซัพพลายเออร์ และผู้บริโภคทำให้มั่นใจได้ว่ามีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขากับความเข้าใจของผู้เข้าร่วมในข้อกำหนดข้างต้นทั้งหมด
• การจัดการกระบวนการทางธุรกิจช่วยให้คุณตรวจสอบเวลาที่จำเป็นในการทำงานให้เสร็จสิ้นและทรัพยากรที่ใช้ไปได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
• การกำหนดเฉพาะบุคคลให้รับผิดชอบกระบวนการทางธุรกิจจะหลีกเลี่ยงการแบ่งหน้าที่และอำนาจออกเป็นส่วนย่อยๆ

ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น องค์กรที่มีการจัดการกระบวนการที่มีความสามารถและปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องจะมีปริมาณกำไรสุทธิที่มากขึ้น ผลตอบแทนจากเงินทุนที่สูงขึ้น และมีเงินทุนที่พร้อมใช้งานอย่างต่อเนื่อง กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขามีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งเนื่องจากมีการผสมผสานระหว่างประสิทธิภาพ (รายได้) และประสิทธิภาพ (ค่าใช้จ่าย) ที่ดีกว่า ในตลาดยุคใหม่ ธุรกิจที่สามารถพิสูจน์ประสิทธิภาพสูงสุดได้จะชนะ

แต่ไม่เพียงแต่การแข่งขันเท่านั้นที่เป็นเหตุผลในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท มาดูปัจจัยหลักที่กระตุ้นให้คุณมุ่งความสนใจไปที่การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ:

• ข้อกำหนดของผู้บริโภคและรัฐบาล
• จำเป็นต้องลดต้นทุน/รอบเวลา
• การดำเนินการตามโปรแกรมการจัดการคุณภาพ
• ความขัดแย้งภายในองค์กร
• การควบรวมกิจการของบริษัทตั้งแต่สองบริษัทขึ้นไป

โปรดทราบว่าแต่ละบริษัทจะเลือกกระบวนการที่ต้องปรับปรุงก่อนอย่างอิสระ การสนทนากับผู้จัดการระดับสูงขององค์กร หัวหน้าแผนกและบริการ ช่วยให้คุณสามารถระบุปัญหาสำคัญซึ่งก็คือลิงก์ที่อ่อนแอในกระบวนการทางธุรกิจ

การวิเคราะห์เป็นขั้นตอนแรกของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

การวิเคราะห์แบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อค้นหาจุดอ่อนที่ต้องได้รับการปรับให้เหมาะสมระหว่างการปรับปรุง การวิจัยประกอบด้วยการทำงานกับไดอะแกรมกราฟิก พร้อมเอกสารประกอบและข้อมูลกระบวนการ การวัดตัวบ่งชี้ การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ ฯลฯ

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์หลายระดับ มิฉะนั้นจะไม่สามารถรับภาพรวมสถานะของกิจการในบริษัทได้ครบถ้วน มีการใช้รายละเอียดกระบวนการระดับต่อไปนี้:

• กิจกรรมการดำเนินงานของบริษัทโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลกำไร
• สายกิจกรรมนั่นคือส่วนที่ขยายใหญ่ขึ้นของงานขององค์กร รวมถึงกลุ่มกระบวนการทางธุรกิจระดับเริ่มต้นหนึ่งกลุ่มขึ้นไป
• กระบวนการทางธุรกิจระดับพื้นฐาน ซึ่งสามารถอธิบายได้ว่าเป็นขั้นตอนที่เชื่อมโยงกันตามลำดับที่ดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานหลายคน ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์
• ขั้นตอน กล่าวคือ ลำดับการกระทำของนักแสดงเฉพาะรายที่นำมาซึ่งผลลัพธ์
• การกระทำ - ชุดของการดำเนินการตามลำดับหลังจากนั้นนักแสดงจะควบคุมงานของเขาเอง
• การดำเนินงานเป็นองค์ประกอบของงานของพนักงานแต่ละคนที่เขาดำเนินการโดยไม่มีการควบคุมอย่างมีสติ

เพื่อให้เข้าใจอย่างลึกซึ้งและปรับปรุงกระบวนการ จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สองประเภท: เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ให้เราพูดทันทีว่ามีการใช้เครื่องมือต่างๆ ในระหว่างการวิเคราะห์

อย่างไรก็ตาม ยังเร็วเกินไปที่จะวิเคราะห์และพยายามปรับปรุงงานหากไม่ได้เตรียมฐานข้อมูลที่เหมาะสม เพื่อรวบรวมข้อมูล พวกเขาศึกษาเอกสารภายในขององค์กร กฎหมาย และมาตรฐานอุตสาหกรรม จัดการประชุมระดมความคิดร่วมกัน การประชุม สัมภาษณ์ แบบสอบถาม รวบรวมการสนทนากลุ่ม และสังเกตกระบวนการ

หากไม่มีการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจเพิ่มเติมก็เป็นไปไม่ได้ ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: การกำหนดลำดับความสำคัญ การทำความเข้าใจแก่นแท้ของกระบวนการและปัญหา และการวิเคราะห์ปัญหา สิ่งเหล่านี้ตามมาด้วยขั้นตอนต่างๆ ที่มุ่งพัฒนาและใช้แนวคิดในการปรับปรุง ซึ่งมีอธิบายไว้อย่างละเอียดในหนังสือ "กระบวนการทางธุรกิจ" ของ Björn Andersen เครื่องมือสำหรับการปรับปรุง”

ในแต่ละขั้นตอน จะมีการใช้รายการเครื่องมือบางอย่าง

หากเราสรุปแนวทางการจัดการที่ทันสมัย ​​เราสามารถแยกแยะวิธีการปรับปรุงพื้นฐานได้สองวิธี:

• เป็นระยะๆ มันไม่เกี่ยวข้องกับการลงทุนทรัพยากรอย่างจริงจังเพียงครั้งเดียว
• ครั้งเดียวซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายครั้งใหญ่

แม้จะมีความแตกต่างเหล่านี้ แต่แนวทางการปรับปรุงก็มีเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งรวมถึงการระบุความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน ปัญหาคอขวด ศูนย์ต้นทุน คุณภาพของการดำเนินงานแต่ละรายการ ข้อมูลที่ขาดหายไป โอกาสของระบบอัตโนมัติ และการจัดการคุณภาพ

แต่คุณต้องเข้าใจว่าเป้าหมายของแนวทางแบบแบ่งเป็นระยะคือการปรับปรุงส่วนของโครงสร้างองค์กรและนำมาสู่คุณภาพที่เป็นมาตรฐานเดียว ในขณะที่แนวทางหลักเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงผ่านการวิจัยและการวิเคราะห์กระบวนการทั้งหมดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ นั่นคือกลไกการดำเนินงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง

เพื่อปรับปรุงกระบวนการและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะมีการใช้วิธีการและเครื่องมือที่เป็นหนึ่งเดียว หลังรวมถึง:

1. เทคนิคการวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว (FAST)

เป้าหมายของเทคโนโลยีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจคือการบรรลุความสำเร็จในด้านเฉพาะ ด้วยเหตุนี้ หลักการดำเนินการจึงคล้ายกับการระดมความคิด: ผู้เชี่ยวชาญมีเวลาหนึ่งหรือสองวันเพื่อหารือเกี่ยวกับกระบวนการเฉพาะ

จากผลงาน ควรเสนอมาตรการปรับปรุงที่อาจส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงานในอีก 90 วันข้างหน้า ผู้บริหารระดับสูงจะต้องตัดสินใจว่าข้อเสนอใดจะถูกนำไปปฏิบัติ โดยสมาชิกในทีมแต่ละคนจะต้องรับผิดชอบด้วยตนเองสำหรับแนวคิดที่เสนอ ดังนั้นความล้มเหลวจะถือเป็นสัญญาณของการไม่เป็นมืออาชีพและอาจส่งผลเสียต่ออาชีพการงานของพนักงานแต่ละคน ระบบการทำงานนี้ถูกสร้างขึ้นและปรับปรุงเพิ่มเติมในบริษัทที่มีชื่อเสียงระดับโลก: IBM, Ford Motor และ E&Y

2. การเปรียบเทียบ

กระบวนการทางธุรกิจที่ใช้ภายในองค์กรจะต้องเปรียบเทียบกับหลักการดำเนินงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จมากกว่า ผู้เชี่ยวชาญจำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าปัจจัยใดบ้างที่ดึงบริษัทให้ตกสู่จุดต่ำสุด นอกจากนี้ ข้อผิดพลาดที่ระบุได้รับการแก้ไขแล้ว กระบวนการต่างๆ อาจมีการปรับปรุง เนื่องจากคุณภาพของข้อเสนอของบริษัทได้รับการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ ทางการเงิน และตัวชี้วัดอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่งได้รับการปรับปรุง ชุดมาตรการนี้ถือว่าค่อนข้างง่ายและราคาถูก แต่ด้วยความช่วยเหลือมักจะสามารถแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนได้อย่างแท้จริง

3. ออกแบบใหม่

การดำเนินงานที่ฝ่ายบริหารตั้งใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลงได้รับการศึกษาและแสดงในรูปแบบไดอะแกรม ส่วนหลังได้รับการวิเคราะห์และแก้ไขอย่างมีวิจารณญาณ การแก้ไขส่วนใหญ่มักประกอบด้วยการกำจัดระบบราชการที่มากเกินไป การดำเนินการที่ซ้ำซ้อน ลดความซับซ้อนของวิธีการทำงาน และการแนะนำระบบอัตโนมัติและไอที อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้อาจนำไปสู่การมีระเบียบแบบแผนและระบบราชการมากเกินไป ดังนั้น เมื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงจึงจำเป็นไม่เพียงแต่จะเกิดขึ้นบนกระดาษเท่านั้น แต่ยังต้องมีการทดสอบในทางปฏิบัติและหารือกับนักแสดงด้วย

4. วิศวกรรม.

เรากำลังพูดถึงการปรับปรุงการปฏิบัติงานทั้งหมดผ่านการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการ การเคลื่อนไปสู่วิธีการใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง การทดลองกับกฎเกณฑ์ใหม่ ๆ และค่อยๆ ดำเนินการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

สมมติว่าด้วยโครงการนี้คุณจะไม่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจระดับโลกหรือความสำเร็จที่รวดเร็วและน่าประทับใจ ช่วยให้บริษัทสามารถก้าวทันกระแสสมัยใหม่และไม่เสื่อมถอย ผู้จัดการที่มีความสามารถจะออกแบบกระบวนการสำคัญขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

5. การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ (BPR)

“การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ” คือการปรับปรุงผ่านการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัทใหม่อย่างสิ้นเชิง ซึ่งดำเนินการโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ เรากำลังพูดถึงโครงการที่ซับซ้อนซึ่งต้องใช้การลงทุนอย่างจริงจัง บริษัทที่ใกล้จะล้มละลายและผู้นำตลาดที่ต้องการนำหน้าส่วนที่เหลือในการพัฒนา มักจะมีแนวโน้มที่จะใช้วิธีการปรับปรุงนี้

ประการแรก มีการจัดเตรียมแผนงานในอุดมคติไว้สำหรับแต่ละกระบวนการ จากนั้นจึงปรับให้เข้ากับความต้องการของบริษัท โดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ ทางการเงิน และทรัพยากรอื่นๆ ภารกิจหลักคือการทำให้ความเป็นจริงใกล้เคียงกับอุดมคติมากที่สุด หลังจากนั้นกระบวนการทั้งหมดได้รับการประสานงานซึ่งกันและกัน กลยุทธ์องค์กรจะถูกสร้างขึ้นหรือทำซ้ำ และกำหนดและตรวจสอบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

การเลือกวิธีการเฉพาะในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจขึ้นอยู่กับปัญหาเร่งด่วนที่สุดของบริษัท จำเป็นต้องใช้วิธี FAST และการเปรียบเทียบมาตรฐาน หากคุณต้องการกำจัดข้อผิดพลาดแต่ละรายการอย่างรวดเร็ว การออกแบบใหม่และวิศวกรรมเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึกและครอบคลุมนั่นคือการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท จะเกิดขึ้นช้ากว่า แต่เกิดขึ้นทั่วโลกมากขึ้น การรื้อปรับระบบอาจเป็นแนวทางที่ซับซ้อนที่สุดที่ทำให้เกิดการปฏิวัติในองค์กร

การปรับปรุงระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจจำเป็นต้องใช้ระบบทั้งหมดที่เราตั้งชื่อไว้เป็นประจำ ผู้จัดการที่รับผิดชอบในเรื่องนี้จะต้องตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรและความต้องการของตลาดใหม่อย่างรวดเร็ว แต่ละสัญญาณดังกล่าวบังคับให้พวกเขาเลือกแนวทางปฏิบัติตามสถานการณ์และนำไปใช้ทันที ธุรกิจก็เหมือนกับสิ่งมีชีวิตที่ต้องได้รับการปรับปรุงและปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป

คุณสมบัติหลักของวิธีการที่อธิบายไว้ทั้งหมดคือความซับซ้อน - การปรับปรุงกระบวนการสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อการเปลี่ยนแปลงภายในบริษัทไม่เกิดขึ้นในลักษณะที่วุ่นวาย กล่าวอีกนัยหนึ่ง ลำดับการดำเนินการทั้งหมดที่ควรให้ผลลัพธ์เฉพาะอาจมีการเปลี่ยนแปลง

ขั้นที่ 1 ศึกษากระบวนการที่มีอยู่

จะไม่สามารถจัดโครงสร้างและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจได้หากไม่ระบุกระบวนการเหล่านั้นก่อน วิธีการต่อไปนี้จะช่วย:

• การวิเคราะห์เอกสาร จำเป็นต้องศึกษากฎระเบียบทั้งหมดเกี่ยวกับแผนก ลักษณะงาน คำสั่ง คำแนะนำ สัญญากับลูกค้าและซัพพลายเออร์

• พนักงานแสดงความรับผิดชอบของตน หัวหน้าแผนกโครงสร้างจำเป็นต้องเข้าใจถึงข้อดีของการทำงานในบริษัทที่ "โปร่งใส" จากนั้นคุณในฐานะผู้จัดการจะขอความช่วยเหลือจากพวกเขาในทุกความพยายามของคุณ ถัดไป ผู้จัดการจะต้องจัดทำรายการงานที่พวกเขารับผิดชอบ รายการผลลัพธ์จำเป็นต้องได้รับการวิเคราะห์และการกระทำทั้งหมดรวมกันเป็นกลุ่ม หากมีบางอย่างยังไม่ชัดเจน คุณสามารถรับข้อมูลที่ครอบคลุมจากการสนทนาได้ เป็นผลให้คุณจะมีโปรแกรมที่ครอบคลุมของงานทั้งหมดที่ดำเนินการในบริษัท
• รูปถ่ายของวันทำงาน คุณสามารถทำเองหรือขอให้ใครสักคนดูคุณและพนักงานของคุณ มีเวลาสามถึงห้าวันสำหรับ "การถ่ายภาพ"
• การทดลองทางความคิด. ในการทำเช่นนี้ คุณต้องจินตนาการถึงทุกสิ่งที่ต้องทำเพื่อเป็นผู้นำตลาดและบันทึกการดำเนินงานทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 2 การก่อตัวของรูปแบบธุรกิจเชิงหน้าที่

ดำเนินการต่อไปยังขั้นตอนนี้พร้อมกับรายการหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่อยู่ในมือ การก่อตัวสามารถดำเนินการโดยผู้อำนวยการหรือผู้จัดการระดับสูงขององค์กร ตามโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้:

• สิ่งสำคัญคือผลกำไรของบริษัทขึ้นอยู่กับพวกเขา พวกเขาให้คุณค่าแก่ลูกค้า ซึ่งรวมถึงพื้นที่ต่างๆ เช่น การขาย การบริการ และการผลิต
• ผู้สนับสนุนมีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติของบริษัท ซึ่งรวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศ กฎหมาย การสนับสนุนทางเทคนิค ฯลฯ
• กระบวนการจัดการ – ส่งผลต่อคุณภาพของการดำเนินการของกระบวนการพื้นฐาน (การวางแผนทางการเงิน ฯลฯ)

ตอนนี้คุณต้องอธิบายแต่ละประเภท และเราขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยประเภทหลัก ในขั้นตอนนี้ คุณจะต้องละทิ้งการคิดเชิงหน้าที่ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ การแบ่งแยกที่ก่อตัวขึ้นในบริษัทของคุณมานานแล้ว อย่าแบ่งหน้าที่ระหว่างกัน อธิบายกระบวนการที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติและมีประสิทธิภาพ งานนี้สามารถทำได้โดยแบ่งกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในบริษัทออกเป็นระดับ:

1. เลือกงานด้านใดด้านหนึ่งขององค์กร เช่น การจัดการทางการเงิน

2. ภายในขอบเขตเดียว กระบวนการจะมีความโดดเด่น ดังนั้นพื้นที่ที่เราเลือกในระดับแรกประกอบด้วยการจัดทำงบประมาณ การจัดตั้งคณะกรรมการงบประมาณ และการจัดสรรการเงินที่ไม่ได้ใช้

3. กระบวนการจะถูกนำเสนอเป็นวัฏจักรของสี่ขั้นตอน: การวางแผน การดำเนินการ การควบคุม การสรุปผล/อิทธิพลของฝ่ายบริหาร ตอนนี้ให้อธิบายการกระทำที่ทำในแต่ละขั้นตอนของวงจรนี้ เรามาพูดถึงตัวอย่างของเราต่อไป จากนั้นเมื่อจัดงบประมาณคำสั่งซื้อจะเป็นดังนี้:

• การยื่นคำของบประมาณ
• การจัดทำร่างงบประมาณ
• ข้อตกลงการอนุมัติ
• การควบคุมการดำเนินการ
• การปรับตัว;
• การรายงาน

ขั้นตอนที่ 3 การแบ่งความรับผิดชอบ

เมื่อแบบจำลองได้รับการจัดเตรียมแล้ว จำเป็นต้องมอบหมายให้หัวหน้าแผนกที่รับผิดชอบกระบวนการต่างๆ

วาดเมทริกซ์ที่เหมาะสม - สะดวกที่สุดในการบันทึกข้อมูลทั้งหมดในรูปแบบ Excel

ขั้นตอนที่ 4 การเตรียมรายละเอียดงาน

คุณมีเมทริกซ์สำเร็จรูป ซึ่งหมายความว่าถึงเวลาอธิบายการทำงานของแผนกต่างๆ ของบริษัท คุณสามารถเปลี่ยนแปลงหรือคงจำนวนไว้ได้ในขณะที่เปลี่ยนลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่าย ใช้ตัวกรองในตารางเพื่อเน้นพื้นที่รับผิดชอบตามแผนก มีความจำเป็นต้องสร้างเมทริกซ์ให้กับทุกแผนกและมอบหมายผู้รับผิดชอบ

กระบวนการทางธุรกิจที่มีการจัดระบบอย่างสูงสุด รวมกับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้กับบุคคลเฉพาะ ทำให้สามารถบรรลุความชัดเจนสูงสุดในเรื่องความรับผิดชอบทางวิชาชีพ สิ่งสำคัญคือคำบรรยายลักษณะงานจะต้องสอดคล้องกับสถานการณ์จริง

ขั้นตอนที่ 5 การจัดทำรายงานสำหรับผู้จัดการ

ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องเตรียมแบบฟอร์มทั่วไปที่ผู้จัดการทุกคนจะใช้ - ซึ่งดำเนินการบนพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจสำเร็จรูป กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณต้องได้ตารางที่คอลัมน์แรกแสดงตัวบ่งชี้และค่า และแถวแสดงการเปลี่ยนแปลงของการเปลี่ยนแปลงตามเดือน

เราขอแนะนำให้เตรียมบันทึกอธิบายสำหรับตาราง ฯลฯ ตารางนี้จำเป็นต้องติดตามกิจกรรมของบุคลากร บันทึกกระบวนการทางธุรกิจ และสร้างการวิเคราะห์เกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร สามารถปรับตัวบ่งชี้ได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหรือจำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูลบางอย่าง

ขั้นตอนที่ 6 การควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ

ความโปร่งใสและประสิทธิภาพอย่างแท้จริงในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจเพิ่มเติมสามารถทำได้ผ่านการกำหนดมาตรฐาน ดังนั้นจึงมีการสร้างกฎระเบียบบนพื้นฐานของรูปแบบธุรกิจเชิงฟังก์ชัน เมื่อเลือกกระบวนการ ให้เริ่มจากกระบวนการพื้นฐานและการกำหนดงบประมาณ

เมื่อร่างเอกสารนี้ จะมีการดำเนินการสองอย่าง: ร่างกระบวนการและการลงทะเบียนข้อมูลในเอกสารฉบับเดียว บทบาทของผู้จัดการในงานดังกล่าวมีบทบาทโดยหัวหน้าแผนกและพนักงานก็มีส่วนร่วมด้วย - สิ่งเหล่านี้สามารถสร้างคณะทำงานพิเศษได้ คุณสามารถจัดสรรเวลาเพื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ข้อมูลนำเข้าและผลลัพธ์ แผนปฏิบัติการ การกำหนดเวลา และบุคคลที่รับผิดชอบในการทำงาน

ขั้นตอนที่ 7 การจัดการกฎระเบียบ

ที่จริงแล้วการเตรียมเอกสารนี้ใช้เวลาเพียง 15% เท่านั้น ส่วนที่เหลืออีก 85% จำเป็นสำหรับการทดสอบการใช้งานและการสนับสนุนเพิ่มเติม เอกสารที่เสร็จสมบูรณ์จะต้องได้รับการตกลงได้รับการอนุมัติตามคำสั่งที่เหมาะสมจากนั้นจะต้องเข้าสู่ทะเบียนเอกสารขององค์กร เพื่อความสะดวกในการฝึกอบรมพนักงาน คุณสามารถโพสต์ข้อมูลนี้บนพอร์ทัลของบริษัทได้ หากเรากำลังพูดถึงกระบวนการทางธุรกิจแบบครบวงจรที่มีแผนกมากกว่าหนึ่งแผนกเกี่ยวข้อง ผู้จัดการจะได้รับการฝึกอบรมก่อน จากนั้นจึงถ่ายทอดข้อมูลไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา

โดยสรุปเราจะกล่าวว่าความสำเร็จขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการจัดกระบวนการทางธุรกิจที่ชัดเจน กล่าวอีกนัยหนึ่ง บทบาทสำคัญคือระดับของการจัดกิจกรรมเพื่อเปลี่ยนทรัพยากร (วัตถุดิบ ความรู้เฉพาะทาง) ให้เป็นสินค้าและบริการที่ลูกค้าต้องการ

การใช้วิธีที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ เป็นไปได้ที่จะได้รับผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญ เช่น การลดต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เพิ่มผลกำไรของผลิตภัณฑ์ และความภักดีของผู้บริโภค งานหลักในกรณีนี้คือการทำทุกอย่างให้ถูกต้อง

มีห้าวิธีหลักที่ใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ:

ก) วิธีการวิเคราะห์ที่รวดเร็ว (FAST)

b) การเปรียบเทียบกระบวนการ

c) วิศวกรรมย้อนกลับ – คำอธิบายและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ใหม่

e) วิศวกรรมทางตรง - การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ "ตั้งแต่เริ่มต้น"

e) การรื้อปรับระบบใหม่

ก) วิธีการวิเคราะห์แบบรวดเร็ว (FAST)

วิธีการวิเคราะห์การตัดสินใจอย่างรวดเร็วมุ่งเน้นไปที่กระบวนการเฉพาะในระหว่างการประชุมทีมเพื่อระบุวิธีปรับปรุงกระบวนการภายในระยะเวลาอันสั้น (ปกติคือ 90 วัน) ขึ้นอยู่กับวิธีการตัดสินใจที่ใช้งานง่าย การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ และการสร้างแนวคิด การตัดสินใจของกลุ่มอาจได้รับการอนุมัติหรือปฏิเสธโดยฝ่ายบริหารขององค์กร

ข้อดีของวิธีนี้คือความรวดเร็วในการพัฒนาโซลูชัน ต้นทุนขั้นต่ำในการนำวิธีการไปใช้ มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า ซึ่งส่วนใหญ่กำหนดปัญหาหรือกระบวนการเป็นเป้าหมายของการปรับปรุง และอนุมัติการดำเนินการและการตัดสินใจของกลุ่ม FAST การปรับปรุงทั่วไปด้วย FAST คือการลดต้นทุนและรอบเวลาของกระบวนการ หากทำการตัดสินใจที่ถูกต้อง ระดับความเบี่ยงเบนเชิงลบจะลดลง 5-15%

ข้อเสียที่สำคัญของวิธีนี้ ได้แก่ ตำแหน่งที่สัมพันธ์กันของกระบวนการที่กำลังศึกษา เนื่องจากการวิจัยสามารถดำเนินการได้โดยไม่ต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันกับกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ ในองค์กร ดังนั้นผลที่ตามมามักจะถูกกำจัดออกไป ไม่ใช่สาเหตุ อาจอยู่นอกขอบเขตการวิเคราะห์

b) การเปรียบเทียบ

คำว่าการเปรียบเทียบ (จากเกณฑ์มาตรฐานภาษาอังกฤษ - จุดอ้างอิง, รอยบาก) ในความหมายทั่วไปส่วนใหญ่หมายถึงบางสิ่งที่มีปริมาณ คุณภาพ และความสามารถในการใช้เป็นมาตรฐานที่แน่นอนเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุอื่นๆ การเปรียบเทียบเป็นกิจกรรมที่เป็นระบบซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหา ประเมิน และเรียนรู้จากการดำเนินธุรกิจที่ดีที่สุด วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาครั้งแรกในปี 1972 เพื่อประเมินผลการดำเนินธุรกิจโดยสถาบันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในเคมบริดจ์ (สหรัฐอเมริกา)

การเปรียบเทียบกระบวนการขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบของกระบวนการที่มีอยู่กับกระบวนการอ้างอิงขององค์กรที่ดำเนินการกระบวนการเดียวกันหรือคล้ายกัน แต่ทำงานได้ดีกว่า ประกอบด้วยการเปรียบเทียบกิจกรรม เทคโนโลยี และผลลัพธ์ (ผลิตภัณฑ์) ของตนเองกับกิจกรรมขององค์กรอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง และไม่จำเป็นต้องเป็นอุตสาหกรรมเดียวกัน

วัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบคือเพื่อระบุสาเหตุของการทำงานที่ดีขึ้นของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร "อ้างอิง" และเพื่อป้องกันความแตกต่างที่ไม่พึงประสงค์กับพวกเขาในองค์กรที่ทำการศึกษา

การเปรียบเทียบมีสามประเภท:

1) ใช้งานได้ ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้ของตนเอง (เทคโนโลยี การผลิต และการจัดการ) จะถูกเปรียบเทียบกับข้อมูลของบริษัทที่ได้รับผลลัพธ์ในระดับสูง การเปรียบเทียบไม่ได้จำกัดเฉพาะอุตสาหกรรมที่บริษัทที่อยู่ภายใต้การประเมินเชี่ยวชาญเท่านั้น

2) ภายนอก ในแนวทางนี้ องค์กรจะถูกเปรียบเทียบกับบริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน การค้นหาจะดำเนินการในหมู่ผู้นำภาคเศรษฐกิจ คู่แข่ง หรือพันธมิตรที่สนใจทำงานร่วมกัน แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และค้นหาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ข้อดีของการประเมินดังกล่าวคือความสามารถในการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ที่เปรียบเทียบในระดับที่สูงขึ้น

3) ภายใน การวิเคราะห์เปรียบเทียบดำเนินการภายในบริษัทของตัวเอง บริษัทหลายแห่งมีสาขาหรือแผนกที่เทียบเคียงได้ง่าย มีการเปรียบเทียบระหว่างสาขา โรงงาน หน่วยงานที่ปฏิบัติงานคล้ายคลึงกันหรือดำเนินการได้ดีกว่าหน่วยงานอื่น

การวินิจฉัยการเปรียบเทียบเริ่มต้นด้วยการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมาย จากนั้นจะมีการตรวจสอบกระบวนการที่ผลิตผลิตภัณฑ์ มีการระบุจุดอ่อนที่นำไปสู่ผลลัพธ์ไม่เพียงพอ หรือจุดแข็งที่ให้ข้อได้เปรียบ

กระบวนการนี้ประกอบด้วย:

การจัดตั้งโดยองค์กรในพื้นที่สำคัญสำหรับการปรับปรุง

การระบุและศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด “เกณฑ์มาตรฐาน”;

การดำเนินการตามกระบวนการและระบบใหม่ที่ช่วยให้มั่นใจในประสิทธิภาพและคุณภาพที่เพิ่มขึ้น

ผู้ปฏิบัติงานคือทีมงานที่สร้างขึ้นเพื่อจุดประสงค์เหล่านี้จากผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรหรือแผนกต่างๆ ขององค์กร อาจรวมถึงผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค คนทำงานที่มีประสบการณ์ ผู้นำนอกระบบ เช่น ผู้ที่คุ้นเคยกับปัญหามีข้อมูลที่จำเป็นและมีคุณสมบัติเหมาะสม บ่อยครั้งที่ทีมประกอบด้วยที่ปรึกษาภายนอกเพื่อช่วยพัฒนาและนำระบบใหม่ไปใช้

กระบวนการเปรียบเทียบใช้ตัวแปรมหภาคหลักสี่ตัวแปร ได้แก่ ผู้คน กลยุทธ์ โครงสร้าง และความกดดันจากภายนอก ตามที่ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ระบุ สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้สำคัญที่กำหนดความแตกต่าง 75% ปัจจัยอื่นๆ (คุณค่าทางวัฒนธรรม คุณภาพการผลิต ระดับความพึงพอใจของผู้คนกับงาน ฯลฯ) ที่มีอิทธิพลโดยตรงและละเอียดต่อพฤติกรรมของคนงาน สะสมและกำหนดล่วงหน้าความสามารถของตัวแปรมหภาคหลักเพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ ส่วนใหญ่แล้ว การเปรียบเทียบจะดำเนินการตามพื้นที่ที่อ่อนแอที่สุด ซึ่งสามารถปรับปรุงได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

ข้อดีหลักของวิธีนี้คือ: ใช้เวลาดำเนินการค่อนข้างสั้น ต้นทุนต่ำ และความพยายามที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าการเปรียบเทียบสามารถลดต้นทุนและรอบเวลาของกระบวนการ และลดอัตราข้อผิดพลาดได้ 20-50%

ข้อเสียที่สำคัญของวิธีนี้ ได้แก่ การถ่ายโอนปัญหาและข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการสร้างและการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร "อ้างอิง" ที่ซ่อนอยู่โดยรูปแบบภายนอก เป็นผลให้ยังมีความเป็นไปได้สูงที่จะตัดสินใจผิดพลาดเมื่อพัฒนามาตรการปรับปรุง

การเปรียบเทียบใช้ได้กับกระบวนการภายใน (แบบแยกส่วน) และกระบวนการบูรณาการ มักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงกว่าการใช้วิธีก่อนหน้า

ค) การออกแบบใหม่

ในการออกแบบใหม่ (วิศวกรรมย้อนกลับ) ความใส่ใจและความพยายามมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ โดยปกติวิธีนี้จะใช้กับกระบวนการที่ดำเนินการได้สำเร็จในขณะนี้ แต่ต้องมีการแก้ไขเนื่องจากข้อกำหนดของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลง เมื่อออกแบบกระบวนการใหม่ แบบจำลองจำลองของสถานะปัจจุบันจะได้รับการพัฒนา และจากนั้นจะมีการพัฒนาแบบจำลองใหม่ จากข้อมูลของ D. Harrington วิธีการนี้สามารถนำไปใช้ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจหลักได้ 70-90% บ่อยครั้งที่การออกแบบกระบวนการใหม่จะดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบ เพื่อให้กระบวนการไม่เลวร้ายไปกว่า "มาตรฐาน"

ความน่าดึงดูดใจของการออกแบบใหม่เกิดจากการลดต้นทุน ลดรอบเวลาของกระบวนการ ดำเนินงานภายใน 80-100 วัน และลดจำนวนข้อผิดพลาดลง 30-60%

ข้อเสียของวิธีการนี้เกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าเมื่อมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีฟังก์ชั่นการจัดการ มันสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของโครงสร้างลำดับชั้นการทำงานแบบดั้งเดิมโดยไม่ต้องเปลี่ยนเนื้อหา

ง) วิศวกรรมทางตรง

วิศวกรรมกระบวนการทางตรงเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการขององค์กรมีการรับรู้อย่างคลุมเครือ ตามข้อมูลของ V.V. Volodin ถือได้ว่าเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจเมื่อออกแบบธุรกิจประเภทใหม่ในองค์กรที่มีอยู่โดยคำนึงถึงแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและหลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการกระบวนการ เมื่อพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการที่มีอยู่และกระบวนการใหม่ที่กำลังนำมาใช้ สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ช่วยปรับปรุงการดำเนินงานโดยรวมได้ นอกจากนี้คำอธิบายของกระบวนการยังช่วยให้เข้าใจสาระสำคัญและสร้างการควบคุมผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในเรื่องนี้วิศวกรรมทางตรงถือเป็นหนึ่งในวิธีการในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

f) การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกิจกรรมขององค์กรซึ่งนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว Muckle Hammer และ James Champy ผู้พัฒนาของบริษัท เชื่อว่าในยุคของเรา การคิดใหม่อย่างรุนแรงและการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจอย่างรุนแรงโดยอิงจากการสร้างมูลค่าเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันได้อย่างมาก วิธีการอื่นๆ ขึ้นอยู่กับประเพณีที่กำหนดไว้ ซึ่งไม่อนุญาตให้เรามองปัญหาทางธุรกิจและแนวทางแก้ไขในรูปแบบใหม่ ลองมาดูวิธีนี้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น