Методика расследования грабежа и разбоя. Расследование грабежей и разбоев
Социально-экономическое развитие регионов есть динамическим, и требует постоянного усовершенствования организационных форм управления, порождает объективную потребность в рационализации их структур. Организационные структуры должны совершенствоваться на научной основе, которая предусматривает учет закономерностей и общих принципов организации управление, а также использование принципов и методов их проектирование.
В процессе формирования новых и усовершенствование действующих структур управления можно выделить три этапа их проектирования: аналитический (изучение структур, которые применяются), проектный (разработка новой или модернизация действующей структуры) и организационный (внедрение).
Организационно-структурные схемы аппарата управления отображают состав структурных подразделов и их функции, подчиненность подразделов и внутреннюю структуру любого из них, формы связей между ними.
В штатных расписаниях отмечаются численность профессионально-квалификационного состава и общий фонд оплаты работы. В положениях о структурных подразделах освещаются правовые вопросы, взаимоотношения каждого структурного подраздела с другими звеньевми. В них четко разграничиваются цели и задача, функции, права, служебные связи и ответственность каждого подраздела с учетом специфики его работы.
Должностные инструкции разрабатываются на основании квалификационного справочника служащих, утвержденных положений о подразделах, внутренний распорядок предприятий, организаций, учреждений. Они состоят из таких разделов:
обязанности;
ответственность;
показатели оценки выполнение служебных обязанностей;
стимулирование;
порядок назначения на должность.
Проектирование организационных систем управления осуществляется с помощью методов: аналогий, структуризации целей, экспертно-аналитического и организационного моделирования.
Метод аналогий предусматривает применение организационных систем управления, которые оправдало себя в организационных системах с подобными характеристиками. При этом обоснованно выбирают организации-аналоги, всесторонне анализируют их организационные системы управления и разрабатывают подобную типичную структуру. Ведь, метод аналогий подобный к методу типичного проектирования. Этот метод наиболее эффективный при разработке типичных организационных систем управления территориально-хозяйственными системами. Типичные организационные решения должны при этом быть вариантными (альтернативными), а неоднозначными; пересматриваться и корригироваться с регулярной периодичностью; с допустимыми отклонениями в случаях, если условия работы конкретной организационной системы существенным образом отличаются от условий, для которых рекомендуются типичные организационные системы управления. Метод не требует больших затрат, тем не менее не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур.
Метод структуризации целей предусматривает построение «дерева целей» организационной системы с следующим анализом и выбором из альтернативных организационных систем управления наиболее пригодной" структуры соответственно «дереву целей».
Метод состоит в поэтапной реализации целей:
1) определяют целые и составу организационной системы, для которой проектируется новая организационная система управления;
2) определяют функции и задача управления, обусловленные поставленными целями;
3) уточняют требования к организационной системе управления и определяют факторы, которые влияют на формирование последней;
4) соответственно требованиям и организационной системы управления устанавливают ее принципиальную схему;
5) определяют предшествующий общий состав звеньев управление, ориентировочно закрепив за ними функции и задача;
6) распределяют функциональную и административную ответственность между работниками каждого подраздела, формируют внутреннюю структуру подразделов и систему их подчиненности на всех уровнях структуры;
7) определяют последовательность и продолжительность работ по каждой конкретной функции управления, а также оценивают трудоемкость и стоимость управленческих работ; документально оформляют разработанный проект организационной системы управления.
Метод структуризации целей не требует специальных исследований, которое делает его простым в реализации. Основной недостаток -- неоднозначность его реализации за неимением четких правил построения системы (или «дерева целей») и методики анализа организационной системы управление.
Экспертно-аналитический метод состоит в научно-аналитическом изучении организационных систем. При этом проявляют особенности, «узкие места» в работе аппарата управление, разрабатывают рекомендации относительно его формирования или перестройки на основе количественных оценок эффективности организационной системы управление, выводов экспертов, обобщение и анализа лучших тенденций в сфере организации управление.
Метод предусматривает:
проведение диагностического анализа существующих организационных систем управления;
экспертное опрашивание руководителей и членов организационных систем для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирование аппарата управление;
разработку графических и табличных описаний организационных систем и процессов управления, которые отображают рекомендации относительно улучшения их организации с учетом вариантов возможных организационных решений.
Экспертные опрашивания руководителей и членов организационных систем есть не только ценным источником информации, а и способом проверки тех или других организационных решений.
В последнее время возрастает роль статистических методов анализа организационных систем управление (математической статистики, корреляционно - регрессивного, ранговой корреляции, факторов работы), с помощью которых проявляют стойкие зависимости между параметрами характеристики организационных систем управление и факторами, которые действуют на эти характеристики.
Статистические зависимости устанавливают исследованием однородной группы лучших организационных систем:
собирают данные о количественных значениях структурных параметров и факторов;
с помощью корреляционного анализа определяют степень выявления влияния каждого фактора на структурные параметры и отбирают наиболее важные факторы;
выводят нормативные формулы для расчета параметров структуры.
Для определенной организационной системы полученные зависимости признаются наилучшими, их используют при проектировании организационных систем управления аналогичного типа.
Положительным для статистического метода есть широкое применение математического аппарата при определении количественных параметров, за которыми можно выбрать наиболее рациональную организационную систему управления для этого класса организационных систем. Основной его недостаток -- консервативность.
Метод организационного моделирования предусматривает разработку формализованных математических, графических, машинных и других описаний распределения полномочий и ответственность в существующей организационной системе управления. Это нужно делать для того, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить рациональность принятых организационных решений. Совокупность таких описаний составляет модель организационной системы управления, которая есть вспомогательным научно-аналитическим инструментом в поиске, обосновании и выборе рациональных решений относительно формирования новой организационной системы управления.
Положительной для этого метода есть возможность улучшить качество проектирования организационной системы управление за счет использования дополнительной информации, полученной в результате ее моделирования. Основной его недостаток состоит в сложности моделирования организационной системы управление через слабое развитие методов моделирование поведения людей, что ограничивает сферу практического применения организационных моделей.
Введение
2. "Проблемный сценарий"
Заключение
Список литературы
Введение
В рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.
Эти положения имеют особое значение для малого бизнеса, поскольку в ходе реформирования экономической системы Российской Федерации практически вся промышленность перешла из государственной собственности - в акционерную (частную).
Актуальность темы обусловлена тем, что происходящие в стране процессы либерализации и регионализации экономики выдвигают перед малым бизнесом задачу приведения системы управления в соответствие с рыночными условиями.
Целью данной работы является разработка проекта системы управления предпринимательской организации на примере розничного магазина "Лилия" города Липецка. Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:
определение "проблемного сценария";
формирование целевой системы управления;
проведение анализа и синтеза эффективной организационной структуры управления;
моделирование и оценка параметров организационной структуры;
оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.
Объектом исследования является розничный магазин "Лилия" в городе Липецка.
Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.
Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.
Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа по Липецкой области, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.
Научная новизна работы состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию проектирования системы управления на предприятиях розничной торговли.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности розничных предприятий Липецкой области и других регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.
1. Выбор и обоснование объекта проектирования
Объектом проектирования является розничный магазин "Лилия". Организационно - правовая форма - ПБОЮЛ (предприятие без организации юридического лица). Данная организация является представителем малого бизнеса с общим количеством человек 11 человек. Магазин специализируется на продаже бытовой химии, подарков и других промышленных товаров.
2. "Проблемный сценарий"
Организационно-правовая основа магазина - ПБОЮЛ. Вид деятельности - розничная продажа промышленных товаров. Численность персонала - 11 человек, аппарат управления состоит из 2 человек: директора и бухгалтера. Организационная структура представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура магазина "Лилия"
Объем продаж за 2007 год составил 12 387 390 тыс. руб., что на 13% больше чем в 2006 году и на 21% больше чем в 2005 году. Прибыль в 2007 году увеличилась на 10% по сравнению с предыдущим годом. Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 1 и 2.
Таблица 1.
Структура активов и пассивов в динамике за 2005-2007 годы.
| Актив | 01.01.05 | 01.01.06 | абс. откл. | 01.01.07 | абс. откл. |
| Внеоборотные активы | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| в% к итогу | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| в% к началу периода | 312,9% | 324,0% | |||
| Материально-производственные запасы | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| в% к итогу | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| в% к началу периода | 254,7% | 372,6% | |||
| Ликвидные активы | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| в% к итогу | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| в% к началу периода | 314,0% | 432,2% | |||
| ИТОГО имущества | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| Пассив | |||||
| Краткосрочные обязательства | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| в% к итогу | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| в% к началу периода | 163,1% | 263,6% | |||
| Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Собственный капитал | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| в% к итогу | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| в% к началу периода | 661,8% | 722,4% | |||
| ИТОГО источников имущества | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| в% к началу периода | 275,4% | 367,0% | |||
| Собственные оборотные средства | -747 | 24 843 | 28 617 |
Таблица 2.
Анализ прибыли и рентабельности прибыли магазина в динамике за 2005-2007 гг.
| Наименование показателя | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Анализ прибыли от реализации | |||||
| Объем реализации продукции, работ, услуг по отгрузке | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| 223,1% | 193,4% | ||||
| Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| Прибыль от реализации | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| Рентабельность продаж | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| Анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности | |||||
| Операционные доходы (расходы) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| Анализ балансовой прибыли | |||||
| Внереализационные доходы (расходы) | 349 | 42 | 125 | ||
| Балансовая прибыль (убыток) (прибыль до налогообложения) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| Рентабельность деятельности (по балансовой прибыли) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| Рентабельность общего капитала | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| Анализ чистой прибыли | |||||
| Чистая прибыль | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| Чистая рентабельность продаж | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Рентабельность собственного капитала | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| Рентабельность внеоборотных активов | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| Анализ прибыли и рентабельности от выпуска товарной продукции | |||||
| Выпуск товарной продукции | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| Темп роста к аналогичному периоду прошлого года | 258,4% | 172,3% | |||
| Себестоимость товарной продукции | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| Прибыль от выпуска тов. продукции | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| Рентабельность товарной продукции | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
В качестве метода анализа внешней среды используем SWOT- анализ, который представлен в таблице 3.
Таблица 3.
SWOT- анализ магазина "Лилия" г. Липецка
| Сильные стороны | Возможности во внешней среде |
Известная торговая марка в располагаемом районе Дилерские договора с известными поставщиками Рыночная структура Работает маркетинговая информационная система В этом году организован проект перспективного развития |
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода) |
Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков |
Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществляется с использованием метода "парных сравнений".
При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.
А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3
Таблица 1.
Матрица парных сравнений
| Факторы | А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| Известность | А1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| Качество | А2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| Сервис | А3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| Изменение рынка | А4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
Таким образом, приоритетность факторов составит
А4˂А2˂ А3˂ А1.
Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)
Таблица 2.
Первое преобразование матрицы парных сравнений
| А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| А1 | 1*5.5= 5.5 | 1.5*3.5=5.25 | 1.5*4.5=6.75 | 1.5*2.5=3.75 | 21.25 | 0.349 |
| А2 | 0.5*5.5=2.75 | 1*3.5=5.25 | 0.5*4.5=2.25 | 1.5*2.5=3.75 | 14 | 0.23 |
| А3 | 0.5*5.5=2.75 | 1.5*3.5=5.25 | 1*4.5=4.5 | 1.5*2.5=3.75 | 16.25 | 0.267 |
| А4 | 0.5*5.5=2.75 | 0.5*3.5=1.75 | 0.5*4.5=2.25 | 1*2.5=2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет
(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%
Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит
(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.
Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.
3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления
Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.
4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования
Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.
Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.
Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.
Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже.
Внешние и внутренние цели: по 0.5.
Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)
Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)
Продукция - 0.4 (20%)
Персонал - 0.3 (15%)
Экономические - 0.3 (15%)
Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)
Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)
Снижение издержек - 0.2 (3%)
Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)
Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)
Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)
 |
Рисунок 1. Дерево целей магазина "Лилия"
5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления
В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.
Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.
Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3.
Таблица 3.
Построение матричного функционального классификатора
На основе таблицы рассмотрим содержание функций.
1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:
разработка стратегии научно-технического развития;
составление прогноза научно-технического развития.
1.3 Организация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития;
изучение рыночного механизма научно-технического развития.
1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:
выработка нормы ресурсов научно-технического развития;
распределение ресурсов научно-технического развития.
1.5 Стимулирование научно-технического развития:
введение новых технологий научно-технического развития;
стимулирование персонала в научно-техническом развитии.
1.6 Координация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития и следование им.
1.7 Контроль научно-технического развития:
планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.
2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:
планирование управления сбытовой деятельностью;
прогнозирование управления сбытовой деятельностью.
2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:
ответственный товаровед магазина;
составление планов управления сбытовой деятельностью.
2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:
выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;
распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.
2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:
выход на новые рынки сбыта;
увеличение доли рынка.
2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:
подответственна руководителю организации;
осуществляется в соответствии с разработанными планами.
2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:
осуществляет руководитель;
на основе разработанного пакета документов.
Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.
Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)
Таблица 4.
Функционально - ресурсная матрица
Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.
Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы
Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы
Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы
Эм = Расходым/Управленческие расходы
Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы
Эи = Расходыи/Управленческие расходы
Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)
Таблица 5.
Матрица дифференциации функции планирование труда
| Группа функций | Отдельная функция | Работа /операция | Исполнители | |
| Руководитель | Товаровед (совмещает в себе должности администратора) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
Управление персоналом |
Код 01 02 03 04 Найм на работу |
Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
|
Проведение собеседования |
2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
|
Знакомство с магазином |
4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
Код 01 02 03 04 Увольнение с должности |
Код 01 02 03 01 Извещение об увольнении |
1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
Код 01 02 03 02 Прием заявления об увольнении |
2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
Код 01 02 03 01 Оформление документации |
1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| 5,6,7,11 | 1,2,9 | |||
Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.
Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один.
6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления
Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:
Кцн = А Р У
Применительно к конкретной организации (магазин "Лилия"):
Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196
Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой - либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек.
Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:
Кр=ΣФн/Рн
Кр= ¼ =0.25 - коэффициент разнообразия.
Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой - либо функции менеджмента.
Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:
К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн
К = (8+1) /8+4 = 0.75
7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления
Включает в себя "Положение о службе" и должностную инструкцию товароведа.
УТВЕРЖДАЮ
Директор "Лилия"
2008 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о службе по работе с персоналом
1. Общие положения
1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.
1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом "Лилия", приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.
1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.
1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.
1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.
1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.
2. Основные задачи
2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.
2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.
2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.
Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:
3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:
3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.
3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.
3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.
3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.
3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.
3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.
3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.
3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:
3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.
3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.
3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.
3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.
3.3 В области организации учета и отчетности:
3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.
3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.
3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.
3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.
3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:
3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.
3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:
3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.
3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.
3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.
3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.
3.6. По другим направлениям деятельности:
3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.
3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.
3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.
3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.
4. Права и обязанности
Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:
4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.
4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.
4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.
4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.
4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.
4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.
5. Ответственность
Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:
5.1 Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.
5.2 Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники безопасности в подразделении.
5.3 Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений, имеющих конфиденциальный характер.
5.4 Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за службой.
5.5 Использование предоставленных прав.
Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.
6. Взаимоотношения и связи
Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:
6.1 Со всеми структурными подразделениями по вопросам:
планирования штатной численности и определения потребности в кадрах, - подбора персонала, оформления трудовых договоров, - перемещения и увольнения работников, - оценки трудовой деятельности, оплаты труда, - награждения и поощрения, - обучения и повышения квалификации сотрудников, - оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.
6.2 Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической отчетности.
6.3 С руководством цехов и служб по:
оформлению трудовых договоров, - созданию резерва на замещение руководящих должностей, подбору - кандидатов, формированию и обучению групп резерва, - повышению квалификации и обучению руководящего состава, включая уровень среднего звена руководителей, - разработке, согласованию и выполнению тарифных соглашений и приложений к коллективному договору, - позициям, изложенным в п.6.1.
6.4 С профсоюзными органами по вопросам разработки и выполнения приложений к коллективному договору.
6.5 С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых работников, подбора кандидатов на вакантные должности.
6.7 С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным работникам.
66.8 С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
7. Основные требования к квалификации работников отдела
Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям.
Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.
8. Организация работы
8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором магазина "Лилия".
8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.
8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в магазине.
8.4. Служба по требованию руководства и в инициативном порядке своевременно и достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.
Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________
200_ г.
Согласовано:
С положением ознакомлены: _________________________________
Должностная инструкция товароведа.
УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И. О)
Генеральный директор (учреждения, организации) _________________________
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Товароведа магазина "Лилия" г. Липецка
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Товароведа.
1.2 Товаровед назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.
1.3 Товаровед подчиняется непосредственно Генеральному директору, Заместителю Генерального директора.
1.4 На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
1.5 Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.
1.6 Товаровед должен знать:
постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;
товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;
организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров; конъюнктуру товарного рынка;
методы изучения покупательского спроса;
современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;
порядок составления заявок на товары;
передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;
поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции;
структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;
правила и методы организации обслуживания покупателей;
основы экономики, организации труда и управления;
порядок оформления помещений и витрин;
основы эстетики и социальной психологии;
законодательство о труде;
Правила внутреннего трудового распорядка;
правила и нормы охраны труда;
правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.
1.7 Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.
1.8 В период временного отсутствия Товароведа его обязанности возлагаются на ___________________________.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1 Товаровед:
2.1.1 Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.
2.1.2 Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.
2.1.3 Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.
2.1.4 Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.
2.1.5 Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
2.1.6 Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.
2.1.7 Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.
2.1.8 Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.
2.1.9 Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.
2.1.10 Участвует в составлении претензий контрагентам.
2.1.11 Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.
2.1.12 Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.
2.1.13 Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.
2.1.14 Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.
2.1.15 Участвует в проведении инвентаризации товаров.
2.1.16 Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.
2.1.17 Участвует в формировании цен.
2.1.18 Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.
2.1.19 Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.
2.1.20 Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.
3.1 Товаровед имеет право:
3.1.1 Давать распоряжения и предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создающих препятствия для осуществления Товароведом своих функциональных обязанностей.
3.1.2 Вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Товароведа и всего предприятия в целом.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
4.1 Товаровед несет ответственность за:
4.1.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.
4.1.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.
4.1.3 Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.
4.1.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.
4.1.5 Разглашение коммерческой тайны.
4.1.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1 Режим работы Товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
С инструкцией ознакомлен: _______________/ _________________ (подпись) (Ф.И. О)
"___"___________ _____ г.
8. Оценка эффективности мероприятия по совершенствованию системы управления
Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления магазином "Лилия" может быть определена через:
Снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);
Сокращения численности управленческих работников (Ч)
Ч=2200/1800 = 122
Рост производительности труда работников управления (П)
П= (100 Ч) /100-Ч
П= (100 122) /100 - 122= - 554
Сокращение деятельности циклов прохождения управленческой информации
Тц = 8.2 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.
Сокращение затрат, связанные с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации
S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.
Заключение
Таким образом, проанализировав систему управления розничного магазина "Лилия", получены результаты и разработаны предложения.
Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.
Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Высокое качество и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.
“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.
Измененная организационная система управления розничного магазина "Лилия" показала, что возможна разгрузка руководителя и повышение компетентности управления на предприятии.
Список литературы
1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.
2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2000. - 137 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2004. - 308 с.
4. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Моск. обл., 2000. - 488 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2000. - 371 с.
6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с.
7. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с.
9. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2002-№4
10. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.
11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. - 386 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с.
13. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.
14. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с.
15. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г. №1,4,7
16. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с.
17. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12. 1995г. №208-ФЗ // Экономика и жизнь 2001. - №4, 71 с.
18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.
19. Хохлачев Е.Н. Организация и технология выработки решений при управлении системой и войсками связи. Ч.1. Методические основы выработки военно-управленческих решений. - М.: РВСН, 2001. - 391 с.
20. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры // менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3, 34 с.
Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.
Система управления организации
В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:
- стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
- тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
- оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
- операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю
Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:
На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.
Связь уровней
Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.
Вспомогательные процессы управления
Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:
- управление мотивацией участников проектов
- управление компетенциями участников проектной деятельности
- организационная поддержка проектной деятельности
- технологическая поддержка проектной деятельности
В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.
Интеграция уровней управления
Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:
- фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня
- определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями)
- выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня
- разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями
- производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
Межпроектная и проектно-процессная интеграция
Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.
Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.
Услуги компании
Компания «Проектные сервисы» в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:
- Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации
- Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления
- Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями)
- Типизация контрольных точек, определение оптимального количества контрольных точек в целях эффективного планирования и контроля
- Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
- Автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
- Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)
Проектирование системы управления предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.
Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определение целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рисунке 12.
Рисунок 12 - Принципиальная схема проектирования содержания функциональной
управленческой деятельности
Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, кадры, материалы, технику, информацию, финансы, организационные условия производственной деятельности (здания и сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла. Согласно предложенному подходу составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности.
В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности. Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в таблице 5.
На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рисунке 13.
Таблица 5 - Классификатор управленческих операций
| Класс операций | Шифр | Операции |
| Административно- управленческие операции | Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производствен. дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа | |
| Операции аналитического (творческого) характера | Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения | |
| Продолжение таблицы 5 | ||
| Операции технического и канцелярского характера | Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров |
Рисунок 13 - Принципиальная схема разработки управленческой документации
Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:
1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;
2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;
3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;
4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;
5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;
6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.
Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.
Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления . В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:
Состояние внешней среды, динамики ее изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);
Стратегические цели предприятия;
Объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;
Объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;
Уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;
Уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.
Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Наибольшее распространение получили следующие методические подходы:
а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.
б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).
в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.
г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.
Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.
Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются:
Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;
Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;
Формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;
Формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;
Формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;
Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;
Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;
Использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;
Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).
Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рисунке 14.
Трудоемкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих;
1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;
2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).
Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.
На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.
На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.
После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.
После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.
Рисунок 14 - Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия
В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).
Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.
Схема информационных связей , в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций, которые осуществляются в соответствующих.
Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений . На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.
Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении . Положение о подразделении включает:
а) титульный лист, на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;
б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;
в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;
г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;
д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;
е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;
ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.
Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляются в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:
титульный лист
1) общая часть;
2) квалификационные требования;
3) основные задачи и функциональные обязанности;
5) ответственность.
Расследование краж
При построении методики расследования краж наиболее существенное значение имеет учет способа их совершения, в первую очередь кем, где, что и каким образом было похищено.
Наибольшее практическое значение имеет методика расследования квартирных краж и краж со взломом из государственных и общественных хранилищ.
Расследование квартирных краж начинается, как правило, при отсутствии каких-либо данных о лицах, совершивших преступление . В связи с этим особенно большое значение приобретают первоначальные следственные действия и умелое сочетание их с оперативно-розыскными мероприятиями, направленными на обнаружение преступников и похищенного имущества.
Важнейшими первоначальными следственными действиями по этим делам являются осмотр места происшествия , допрос потерпевшего и свидетелей-очевидцев. Основная задача этих действий состоит в собирании данных, необходимых для построения версий о лицах, совершивших кражу, и для розыска похищенного имущества.
К числу таких данных относятся прежде всего сведения о знакомстве преступника с потерпевшим и местом кражи. Квартирные кражи нередко совершаются лицами, так или иначе связанными с потерпевшими: его родственниками, соседями, сослуживцами, знакомыми. Знание преступником домашней обстановки и образа жизни потерпевшего неизбежно сказывается в способе совершения преступления. Поэтому рекомендуется обратить внимание на способ проникновения преступника в квартиру, знание им устройства дверных запоров, мест хранения вещей , расположения комнат и запасных выходов. Ориентировка преступника на месте кражи сказывается также в быстроте и целеустремленности действий, выборе вскрываемых хранилищ и отборе ценностей, продолжительности пребывания на месте преступления. Особенное внимание следует обратить на время совершения кражи и выбор похищенных ценностей. Знание преступниками времени отсутствия жильцов квартиры, времени получения ими имущества, денег или иных ценностей, мест их хранения и т.д. может указать на определенный круг лиц, которые могли совершить кражу.
В ходе расследования одного дела было установлено, что кража совершена утром в момент кратковременного отсутствия хозяйки, производившей закупки на рынке . Обычно в квартире кто-нибудь находился. Преступник был установлен среди соседей потерпевшей.
Данные о профессии и роде занятий преступника нередко удается получить путем изучения способа проникновения в помещение, преодоления преград, вскрытия запоров, использования тех или иных технических средств. В ряде случаев род и вид похищаемого имущества свидетельствуют о наличии у преступника определенных профессионально-технических навыков. Так, угон автомашин, кража научной аппаратуры, книг, картин, иных художественных ценностей совершается обычно лицами, владеющими определенными профессионально-техническими навыками и знаниями.
Например, при расследовании серии краж телевизионных кабелей подозрение пало на одного из работников телевизионного ателье. В ходе обыска у подозреваемого были изъяты пассатижи, которые удалось идентифицировать по следам перекуса кабеля на местах краж.
Профессию и род занятий преступников можно определить по оставленным ими предметам, частичкам вещества и иным следам. Так, в практике имел место случай установления преступника по пуговице от форменной одежды военнослужащего . В другом деле преступник, работавший истопником, был установлен по частичкам каменного угля, занесенным на место кражи.
Сведения о признаках внешности и физических свойствах преступников удается получить путем изучения оставленных ими следов рук, ног, зубов и выполненных действий. Так, взлом хранилищ, перемещение мебели, доставание предметов, находящихся на определенной высоте, и другие действия могут указывать на физическую силу и рост преступника. Путем изучения выполненных действий на месте кражи можно установить количество преступников, какие следы с места кражи могли остаться на теле, одежде и орудиях преступников, например, пыль и сажа от разрушенной печной трубы, следы масла и других пищевых веществ, частички краски на орудиях взлома и т.д.
При инсценировке квартирной кражи с целью сокрытия факта утери или растраты вверенных владельцу квартиры ценностей преступник психологически довольствуется имитацией следов, внешних признаков преступления. Воспроизведение способа преступления, представляющего его внутреннюю, скрытую сторону, удается преступникам лишь в исключительных случаях. В результате при детальном исследовании может быть выявлено несоответствие способа якобы совершенного преступления и оставленных при инсценировке следов. Нередко оказывается, что обнаруженные следы вообще не могли быть оставлены при данном способе совершения кражи. Например, следы взлома двери оставлены не с наружной, а с внутренней стороны; следы на дужке замка оставлены в момент, когда замок находился не в закрытом, а в открытом положении; следы на концах пробоя или шурупов свидетельствуют но о вырывании их, а о разгибании, вывертывании и т.д. В других случаях оказывается, что при данном способе кражи обязательно должны были остаться следы, которые в действительности отсутствуют (негативное обстоятельство). Например, не обнаружено следов ног на покрытом пылью полу, по которому должны были пройти преступники, или отсутствуют следы перемещения предметов, взлома дверей или запоров и т.д. На инсценировку могут указывать также следы бесцельного повреждения предметов, их разбрасывание, несоответствие последовательности оставленных следов действиям преступников. Так, при расследовании одной из краж по расположению кусков разбитого стекла было установлено, что «преступники» сначала разбросали находящиеся под окном вещи, а уже затем совершили пролом окна снаружи внутрь помещения.
В ходе допроса потерпевшего необходимо выяснить обстоятельства, при которых он обнаружил кражу, и собрать сведения о похищенном имуществе и подозреваемых. Помимо выяснения того, где и когда потерпевший заметил кражу или узнал о ее совершении, следует подробно расспросить его об изменениях, которые он обнаружил в обстановке квартиры после кражи и которые могут указывать на те или иные действия преступников.
Большое значение для розыска похищенного имеет детальное выяснение у потерпевшего признаков имущества, исчезнувшего после кражи. Помимо групповых признаков (наименование, количество, цена, сорт, цвет, место изготовления и т.д.) важно установить индивидуальные признаки вещи, обычно известные ее владельцу. Таковы, например, номера облигаций, пишущих машин, потертости или надрывы одежды, образовавшиеся в результате ее носки, вышитые или иным способом нанесенные метки, надписи, чернильные или масляные пятна и т.д. С целью получения сведений о подозреваемых целесообразно выяснить у потерпевшего, кому могло быть известно о наличии и месте нахождения похищенных ценностей, не сообщал ли кому-либо об этом сам потерпевший, не посещали ли его квартиру посторонние лица в связи с ремонтом, обслуживанием энергосети, куплей-продажей каких-либо вещей и т.д.
Одновременно со следственными действиями проводятся оперативно-розыскные мероприятия , характер которых определяется собранными данными о преступниках и похищенных ценностях. Если, судя по обстоятельствам дела, преступники находятся вблизи места кражи, необходимо с помощью работников милиции организовать погоню по следам преступников, засады в местах их возможного появления или «прочесывание» окружающей местности. Наряду с проверкой подозрительных лиц целесообразно в ходе этих мероприятий выявить дополнительных свидетелей и получить от них сведения о скрывающихся преступниках. Желательно привлечь к участию в этих мероприятиях представителей общественности.
Розыск похищенного имущества
Розыск похищенного имущества , как правило, производится работниками милиции и начинается немедленно по получении ими сведений о похищенном. С этой целью организуется проверка рынков , скупочных пунктов, комиссионных магазинов, ломбардов. Если для реализации похищенного преступник мог выехать в другое место, необходимо информировать органы милиции соответствующих районов и областей о приметах преступников и похищенного имущества.
Большое значение для розыска преступников имеет использование криминалистического учета (уголовной регистрации) и найденных на месте кражи вещественных доказательств . Обнаруженные при осмотре места происшествия следы пальцев рук преступников должны быть проверены по дактилоскопической картотеке. Эти следы необходимо направить в экспертно-криминалистическое подразделение милиции для сравнения их со следами пальцев, обнаруженными при расследовании других преступлений .
Установленные в процессе расследования способы совершения кражи нужно сопоставить со способами аналогичных краж, совершенных за последнее время в данной местности. С этой целью используются сведения, имеющиеся в органах милиции и прокуратуры .
В настоящее время в ряде криминалистических учреждений проведена экспериментальная работа по созданию информационно-поисковых систем на базе ЭВМ, позволяющих получать данные о личности преступника и обстоятельствах совершения преступления путем исследования закономерных статистических связей элементов преступной деятельности, проявляющихся в представительных массивах уголовных дел. Эта работа выполнена отдельно по массиву квартирных краж в условиях крупного города и краж государственного и общественного имущества.
Указанные информационно-поисковые системы смогут успешно использоваться для построения типовых версий при расследовании краж.
Если при сравнении расследуемых преступлений устанавливается совпадение выраженных индивидуальных особенностей способа совершения кражи, может быть сделан вывод о том, что сравниваемые кражи совершены одним и тем же лицом или группой лиц. Такой вывод очень важен для более точного определения района деятельности и местонахождения преступников, пополнения сведений об их личности и непосредственного установления виновных (если но одному из сравниваемых преступлений они установлены). Аналогичное значение имеет проверка проживающих в данной местности лиц, ранее судимых за сходные по способу совершения кражи.
Дела о карманных кражах возбуждаются обычно в результате задержания преступника с поличным или по заявлению потерпевшего , когда преступнику удалось скрыться.
При задержании с поличным основная задача следователя состоит в проверке причастности задержанного к краже, обнаружении и процессуальной фиксации доказательств.
Наибольшие трудности вызывает расследование карманных краж , возбуждаемых по заявлению потерпевшего, когда преступник скрылся. В этих случаях основное значение приобретают оперативно-розыскные и следственные действия по установлению и задержанию преступника. Исходным в числе таких мероприятий является допрос потерпевшего , в ходе которого получают сведения о похищенных ценностях, времени, месте и способе совершения кражи, подозреваемых лицах. При выяснении обстоятельств, предшествовавших краже, обращают внимание на моменты, когда потерпевший находился в толпе, сдавливался или толкался другими лицами, когда его внимание отвлекалось бросанием какого-либо предмета, восклицаниями, ссорой или какими-либо подобными способами. Отвлечение внимания используется карманными ворами для быстрого и незаметного извлечения ценностей из кармана, сумки и т.д. При этом нередко производится распределение ролей: один из соучастников отвлекает внимание потерпевшего, а другой принимает похищенное. В некоторых случаях при совершении краж преступники используют приспособления для маскировки своих действий («ширма»), искусственные руки и т.д.
Если у потерпевшего возникают сомнения против какого-либо лица, необходимо детально допросить его о признаках внешности этого лица и одежды, в которую это лицо было одето. Затем потерпевшему целесообразно предъявить альбом с фотоснимками лиц, которые, по данным уголовного розыска, могут заниматься карманными кражами. Опознание потерпевшим конкретного лица следует оформить протоколом.
Круг подозреваемых в карманной краже может быть ограничен изучением способа ос совершения. Лица, неоднократно занимающиеся кражами, используют один и тот же способ ее совершения, по которому работники уголовного розыска могут опознать преступника. Существенное значение имеет при этом исследование времени, места и особых обстоятельств совершения карманной кражи, например кража у спящих в поездах, кража у пьяных и т.п.
При наличии обоснованных подозрений против определенного лица его подвергают немедленному задержанию и личному обыску . Личный обыск задержанного целесообразно сочетать с допросом о количестве имеющихся у него денег , содержании документов. Серьезное изобличающее значение имеет обнаружение специальных приспособлений для совершения кражи и вещей , принадлежащих разным лицам, например, нескольких часов, кошельков, паспортов и т.п. Обыск на квартире задержанного также может привести к обнаружению аналогичных доказательств его преступной деятельности. Задержанного дактилоскопируют и проверяют по картотекам уголовной регистрации.
Осмотр места происшествия целесообразен во всех случаях, когда преступник мог выбросить похищенные или изобличающие его вещи, оставить следы своего пребывания, а также для детального исследования обстоятельств и способа совершения карманной кражи. При обнаружении брошенных преступником вещей или похищенных предметов проверяют, нет ли на них следов пальцев. В положительном случае назначается дактилоскопическая экспертиза. Если на предметах, теле или одежде подозреваемого обнаруживаются части или частицы вещества, сохранившегося в карманах или сумке потерпевшего (ткани, табака, пыли, волос и т.п.), должны быть проведены их сравнительное исследование и последующая экспертиза.
Немалое значение при расследовании карманных краж имеет допрос оперативных работников милиции, участвовавших в задержании, работников магазинов, транспортных служб и т.п. о поведении обвиняемого на месте кражи, соседей и сослуживцев обвиняемого об образе его жизни, связях и т.д.
Расследование грабежей и разбоев
Наибольшую общественную опасность в числе преступлений против собственности представляет разбой . Открытый характер преступления делает особенно важным по рассматриваемым делам квалифицированный допрос потерпевших и очевидцев преступления. Изъятие преступниками имущества потерпевших позволяет вести расследование в направлении розыска похищенного. Существенно различается расследование в зависимости от того, применялось или не применялось при изъятии имущества насилие. Применение холодного и огнестрельного оружия , сопротивление и активная оборона потерпевших ведут к появлению многочисленных следов , успешно используемых для розыска и идентификации преступников. Особая ситуация складывается по делам, когда разбой сопровождается смертью потерпевшего. В этих случаях применяется методика расследования